关键冲突：如何把人际关系危机转化为合作共赢读书笔记5000字

作者：克里·帕特森 约瑟夫·格雷尼

《关键冲突》提供了十分有用的技巧，它重新定义我们在家庭中和工作场所彼此的关联互动。当《关键冲突》变成所有人的必读本时，生产力必然会惊人地提高。残酷的诚实很容易做到，默默忍受不需要什么技巧；既要绝对诚实，又要做到充分尊重，这就需要技巧了。本书帮助你学会如何使人们负责任，不仅在解决问题的同时不会导致新的问题，而且能显著、持久地改善彼此的关系。学习了如何处理冲突与对立，你就再也不会从无解的状况中失望、愤怒地离去。

自我分析：关键冲突之前的准备

关键冲突能否进入正确的轨道，能否得到顺利解决，准备工作非常重要。

在开口之前，必须确保面对的是正确的问题；必须确保脑中的想法，能帮助自己把对方视为和自己一样的人；必须学会控制自己的强烈情绪。

一、关键冲突的目标和意义

1.选择目标

在关键冲突中，当很多问题同时涌现时，就需要弄清楚问题的本质或哪个问题是核心问题。

案例：公司的前台是老板的朋友，经常迟到。老板曾明确告诉她，下次不许迟到。但是，每次她按时上班几天，或许是一周，然后又开始故态复萌，因为前台知道老板因朋友关系而不会处罚她。

表面上看起来这是一个迟到的问题，但是当这个问题反复出现时，就没那么简单了。

如果你发现自己一直纠结于同一个问题无法自拔，那很可能就是因为没有抓到本质，忽略了真正需要解决的核心。

①有助于选择真正问题的实用工具

在日常生活中，由于时间紧迫和激烈情绪造成的压力，大多数人在遇到问题时都无法抓住其中的核心。只是重复解决一些简单的问题，而不是真正的问题。要想改变这些坏习惯，可以用以下方式。

CPR思维法

C就是content内容，P是pattern是模式，R是relationship是关系。这种思维方式，可以消除重复做无用功的问题。具体操作工程就是：

问题初次出现时，你要和对方讨论的是内容（content）,即发生的事实。

例如：“昨天你在午宴上喝多了，神志不清，取笑客户让公司丢尽了脸面。”问题的内容只和单独的时间有关，它注意的是何时何地发生了何事。

当问题第二次出现时，你要和对方讨论的是模式（pattern）。例如：“这可是你第二次出现同样的问题了，你答应过这种事不会再发生，现在我觉得你是一个无法兑现承诺的人。”模式表明问题具有历史性，这种历史一旦重现问题实质便会发生变化。频繁而持续地违反承诺会影响他人对你的行为预测，最终破坏他们对你的尊重和信任。

当问题继续发生时，你要和对方谈论的是关系（relationship），即这样做对我们之间有什么影响。这种问题强调的不是对方再三令你感到失望的事实，而是对方一系列失望行为已经让你对其失去信任。你开始怀疑他们的能力，鄙视他们做出的承诺。

例如：“这件事开始对我们的合作关系已经产生压力了，我担心你已经不再值得信任，无法做到你承诺的责任。”

如果你真正关注的是关系问题却发现和对方讨论的是行为模式，那这种讨论的结果也不会令你满意。要想真正了解关键冲突中经常出现的各种内容问题、模式问题和关系问题，你可以从结果和目的来考虑，帮你梳理问题。

② 排列问题的优先顺序

通过对问题的梳理，你会得到很多细节。要想在诸多可能的问题中进行挑选，最佳的方式是询问自己内心的真实需求。因为要和另一个人进行交谈，你应当自问对自我，对对方，以及对你们之间的关系有何要求。如果你没有认真考虑这三方面，很可能会抓住次要问题而忽略主要问题。所以一般而言我们依此选择正确问题的方式：

· CPR思维法——关注内容、模式和关系。

· 通过分析结果和目的寻找所有可能的细节问题。

· 询问自己内心的真实需求，这种需求必须顾及自我、对方和你们之间的关系，以此确定最重要的问题。

2.选择意义

一般来说，当你身边的人违反承诺时，你会和对方展开讨论，但并非总是如此。那么，我们有哪些判断可供我们利用呢？

①当对方行为明确违反承诺时

企业拥有各种各样的测评工具，如报告、绩效指标、预算差异等等，它能准确衡量期望表现和实际表现之间的差距。如果员工未能实现他承诺的工作，这种情况当然会造成关键冲突问题。由于这些做法是日常程序，因此管理者和员工讨论时应该相对容易些。

至于在家庭生活当中，违反承诺的行为也是比较清晰明确的，例如：“你答应过我出去吃饭的”“你说过会回来为我庆祝生日的”这些都比较容易展开讨论。但是，当你对问题并不清楚时怎么办？

②当违反承诺问题并不清楚时

如果你对问题并不清楚，或是贸然和对方讨论会让你陷入被动时，你该怎么办？

面对并不清晰的问题或无法预料到结果的问题，你怎么知道是否该贸然面对它们呢？

我们可以把它分为两种情况。一是，你怎么知道自己该开口时没有开口？ 二是，你怎么知道自己在该沉默时没有沉默？也就是在该开口时保持沉默，在该沉默时开口。韩非子曾言，“不知而言，不智；知而不言，不忠。”

该开口时却沉默

我们在家庭生活和工作中，遇到过很多这种违反承诺或规则的问题，但大多数的时候我们选择沉默。下列几个问题可以检查你是否属于这种类型：

· 我是否经常用动作暗示自己的观点？

· 我的良心是否总是提醒我是非对错？

· 我是否害怕说出内心想法，倾向于保持沉默？

该沉默时乱开口

在有些情况下，我们最好不要贸然面对问题，至少不要在未做充分准备之前这样做。任何问题都不是在封闭绝缘的环境下解决的，我们必须具体问题具体分析。

哪些是可以面对的，又有哪些问题应当顺其自然。只有确认这一问题，才能进行后续的梳理工作。

二、如何在冲突之前保持理智

关键冲突能否进入正确轨道，能否得到顺利解决，取决于我们第一时间的瞬间感受。

从事件发生到我们决定采取行动，在此期间我们的心理发展过程为：所见所闻 ，主观臆断，形成感受，展开行动。从观察到虚构，再到感受和行动，这个三级跳式的行为模式只消片刻即可在我们大脑中完成运行，为后续的种种行为奠定基础。

案例：公司的部门经理正在开会，突然接到消息，软件组没有经过测试就把产品给到了生产部门，导致了大量的问题。这种事件已经不是第一次发生了，各部门经理非常生气，决定去找测试部理论。一场争吵就此展开，但最后问题并没有得到解决。

对于此类关键冲突问题，其根本原因到底是怎样的并不是问题的关键。如果管理者是带着强烈的负面情绪去面对冲突，不假思索地认为自己完全正确，那么事情的原委究竟如何根本就不重要，他们面对问题的结果很可能只有两个，即两败俱伤。

1.问题：令人讨厌的主观臆断

我们经常会对他人的行为进行错误的归因分析，从而草率得出负面的结论。

我们之所以会犯归因错误，是因为在观察他人时，我们更容易看到的是他们的外部行为本身，而不是隐藏在这些行为之后的影响因素。与此相反，我们思考自己的行为方式时，总能敏锐地察觉到左右我们选择的潜在因素。

所以，我们在判断问题时很容易形成双重标准，认为别人做坏事是因为他们本来就是坏人，而我们做坏事则是因为身不由己。

在身处不利条件下时，人们更容易犯基本归因错误。在关键冲突中，基本归因错误就像万有引力一样无处不在。例如：“迟到是因为她总是以自我为中心，说明她根本不在乎”显然，主观臆断越是情绪化，冲突的结果就会越糟糕，整个人就会变得越愤怒，最后导致鲁莽行事。

沉默

当我们遇到那些违背承诺的事件时，很多人都想着多一事不如少一事，并不愿意和犯错误的人理论一番，至少他们不会马上这样做。无论出于什么原因，对违反期望和承诺行为视而不见都是得不偿失，极其危险的举动。一般会出现三种不良后果：

第一，你在默许对方的错误行为，使得对方变本加厉。

第二，你身边的人觉得你在偏袒犯错者。

第三，由于你没有及时面对问题，只是不断主观臆测，直到有一天引爆内心的炸弹。

暴力

随着这些问题对你的骚扰和折磨日益加深，最终有一天你忍无可忍，爆发出巨大的暴力倾向。但是，面对你突然的情绪失控，对方会认为你不正常，丝毫没有认识到这种表现是你长期承受压力导致的。也就是说你的行为反过来帮助对方犯下了一个基本归因错误，这种错误进而会让他们保持沉默或是表现出暴力倾向，你们之间等于形成了恶性循环。那么，我们该如何避免主观臆断呢？

2.解决方法：还原事件真相

无论主观臆断还是它带来的痛苦结果，这些都是在我们的思维过程中形成的。要解决这一要素，必须还原事件真相，而还原事件真相有六大影响力。

六种影响

①自我

第一种情况：自我动机（痛苦与快乐）

即人们总是根据其个人动机或品行作出相应的举动。但是，如果我们在考虑问题时只看到动机这一个方面，这种思维模式便会成为导致我们出错的一种影响力。

第二种情况：自我能力（长处和短处）

即这个人是否具备做这件事所需的思维和行动能力。如果一个人违反承诺，我们也应当考虑到他也许尽力去做了，只不过遇到了某些难题。如果我们学会从个人动机和个人能力分析时间，就会比较客观。

②他人

第三种情况：他人动机（表扬和压力）

我们每个人都不是生活在与世隔绝的环境中，如果我们具备实现承诺的能力，那牵扯到他人的状况又如何呢？

案例：软件组主管对测试员克里斯说，我们的工作进度有些落后，这款软件看起来没什么问题，我们是不是可以跳过最终测试环节。就这样，一项至关重要的工作被省略了。

第四种情况：他人能力（帮助和障碍）

除了对行为动机造成影响之外，他人还会对你的行动能力造成影响。起到帮助或阻碍两种不同的作用。以软件工程师为例，他们的工作需要众人的帮助。没有测试人员，他们的软件出了问题怎么办？没有后勤人员，服务器断电怎么办？因此，在没有得到全面信息的情况下，千万不要贸然下结论。

③外部条件

第五种情况：外部条件动机（奖励与惩罚）

在观察人们从事日常活动时，你会发现很多行为是受他们身边的外部条件影响的。外部条件是如何影响人类行为动机的？我们都知道金钱可以提供行为动机，

案例：在一些地区，销售毒品被很多边缘青年视为致富的重要手段。造成这种行为的原因不仅仅是他人教唆（即他人影响力），更重要的是原因是经济利益。除非，这些年轻人能找到其他获得经济来源的途径，否则销售毒品这个社会毒瘤很难被彻底清除。

第六种情况：外部条件能力（沟通和障碍）

至于行动能力方面，外部条件会对其产生沟通和障碍两种影响，比如从办公布局方面着手让两个不友好的部门，多一些接触了解，结果两方熟悉以后，工作开展顺利很多。由此可见，距离的远近尽管是一个无形的因素，但却能对人们的行为方式产生重要的影响。此外，影响人类行为的其他外部条件还包括工具、数据等

3.还原事件真相

每次当我们把对方视为有动机有行为能力的人，认为他们的举动是受到多种因素色总和影响时，事件的真相才会浮出水面。以我们之前提到的软件测试小组的问题为例，找出造成软件出现问题的根本原因是什么呢？

①监督员被派往现场调查问题，结果发现程序员并不熟悉最新版的测试程序。（自我能力）

②监督员想培训测试员，但培训材料在总部。（外部条件能力）软件开发负责人说回去取，但并没有这样做。（他人能力）

③软件开发负责人没有拿到培训资料，因为他接到了新任务。（他人动机）

面对违反承诺的行为，我们要学会的是必须努力避免想当然的心理倾向。 如果有人确实做出了错误的行为，关键冲突的管理高手肯定会积极地面对和解决问题。

安全应对：关键冲突时如何行动

有了安全的氛围，你才可以随心所欲地合任何人讨论任何问题。对于问题解决高手来说，要想从思考顺利转向行动，必须通过以下方法创造安全氛围。

一、如何准备关键冲突

1.确认沟通的主题

在开口之前，我们必须确保和对方思考的是同一个话题，既要沟通的主题到底是什么？

它包括未实现的承诺、未完成的目标以及其错误行为。

①错误的面对方式

第一，兜圈子

你认为自己只有两种极端化的糟糕选择，要么保持沉默，一团和气；要么坦言问题所在，伤害对方的感受。所以你把两者结合起来，使问题不那么残酷。于是你先说一段好听的话，然后指出问题，最后再来一句好听的话。

第二，打哑谜

很多人喜欢打哑谜，用各种动作来暗示或是进行旁敲侧击，以免和对方进行正面冲突。比如，他们会皱眉、干笑来表达自己的观点。

第三，诿过他人

有些中层管理者认为，只要把自己的上级描述成恶人，那自己就能成功扮演好人的形象。如果你经常犯这种错误，可能会让别人觉得你只是个无足轻重的传话员，而且是个胆小怕事的懦夫。

第四，让对方费解

有些人不会直接告诉你他关注的是什么话题，而是让犯错者猜测他在想什么。

案例：

“卡门，知道我为什叫你到办公室吗?”

“不知道，是因为我把公司的车撞坏了？”

“不对”

“是不是因为········”

这种应对策略既令人讨厌又毫无效果，让人感觉你傲慢十足，把员工玩弄于股掌之上。

2.问题的解决之道

为保证能在关键冲突对话启动时建立比较安全舒适的讨论气氛，切忌鲁莽行事。

不要贸然指责、情绪失控、点名道姓，失去解决问题的有利局面。与此相反，你应当做的是描述行为表现得差异，具体做法是：

①创造安全开场白

如果对方令你失望，在面对冲突时你首先要做的是描述行为表现差异，例如：“你说过晚饭之前会整理房间的，现在已经九点钟了，可房间还没整理。”记住，千万不要跟对方兜圈子，简单直接就好。

如果你觉得这样做不够保险，这时你要考虑的是如何确保对方产生安全感。通常以下两种情况会让人缺乏安全感：

a. 你没有把他们当作平等的对象看待，你的言行没有体现出互相尊重，对方会不安，进而采取沉默或暴力等极端形式来应对。

b. 你不关心他们的目标，会让对方觉得自己的利益可能会受到损害而不安。

如果出现这种情况，我们可以找到原因，重建相互尊重、共同目标，具体做法如下：

维持互相尊重

这就要求我们在尊重对方的前提下，还原事件真相。

其次，利用对比法重建互相尊重，也就是一种可先发制人的有效解决尊重问题的手段，同时也是避免基本归因错误的杀手锏。

在开展对话之前，预测对方是如何假设最糟情况的，他们会怎样产生不受尊重的感觉？比如说，你提到项目中的质量问题，对方可能会觉得你不喜欢他们，准备采取惩罚措施。

为了避免这种误会，首先你必须想象出对方可能得出怎样的错误结论，然后马上向对方解释你没有这个念头；紧接着，你要马上说出自己的真实意图。

建立共同目的

如果你表现出很尊重对方，但是交谈还是出现了危机，这通常是因为对方误解了你的目的，你要采取的防御措施就是建立共同目的。

②向对方描述你的看法

我们营造了安全氛围，尽最大努力避免对方在交谈过程中感到焦虑。当对方感到安全时，我们才能开始描述行为差异。在这一阶段，我们要注意的是：

a. 不要让对方丈二和尚摸不着头脑，明确自己的谈论目的。

b. 不要得出指责性结论，比如说：“真不敢相信，你竟然在会议上故意取笑我。”“你太没自信了，怪不得没人相信你的观点。”

c. 陈述事实，在向对方描述你的看法时，最好的做法是陈述事实，描述你看到和听到的事件，而不是抛出你自己虚构的情节。

d. 试探性提出你的看法，但要注意不能使用绝对性字眼，你应该把指责意味较重的表达换