HR招聘实务手册 读书笔记5000字

作者：冯颖

《HR招聘实务手册》是一本招聘入门书，它细分了招聘领域的各个环节，提供了各阶段最实用的方法、最具体的操作和最易懂的知识。这也是一本招聘领域的职场暖心书，因为它把作者多年在一线招聘中的感情到的最常见的问题、最现实的心态和最真实的成长，毫无保留地分享给了正在阅读的你。

HR招聘实务手册

第一章 招聘准备

1.1 HR定位

HR定位:只是介绍人，用人部门和应聘者才是恋爱双方。

一.首先了解用人需求正处于哪个阶段、目前团队构成如何。

(虽然可从职位说明书获取大量内容，但因要求是动态的，同样的职位在不同的阶段会有不一样的需求。)

A.初创阶段的团队——需要有勇有谋的开拓者和任劳任怨的工兵

B.上升阶段的团队——需要忠诚的执行者灵活的变通者

C.转型阶段的团队——需要能发现问题的改革派和抗压力极强的推动者

二.在磨合期，与用人部门经理一同面试是一条捷径。

1.在场——会让用人部门所做出的决定不那么轻率，换句话说就是不那么轻易地淘汰面试者。

2.在第一时间针对候选人的讨论会——帮助双方尽快达成对用人要求的一致性看法。

三.在用人部门开发一两个“内应”，从侧面挖掘用人部门经理的真实喜好，告诉我们什么样的员工是部门经理的最爱。这时，秘书往往是第一人选！

四.不要强行争取用人部门经理不看好的候选人。

因为配合工作的始终是他们俩。若勉强任用，后期人选离开，招聘重启，HR陷入被动。失去用人部门信任。

贝尔宾团队角色理论，即一支结构合理的团队应该由8种人组成，这8种团队角色分别为：

① 实干家CW（Company Worker）；

② 协调员CO（Coordinator）；

③ 推进者SH（Shaper）；

④ 智多星PL（Planter）；

⑤ 外交家RI（Resource Investigator）；

⑥ 监督员ME（Monitor Evaluator）；

⑦ 凝聚者TW（Team Worker）；

⑧ 完美主义者FI（Finisher）。

1.2与公司同向而坐

招聘是一项人文因素很重的工作。招聘官需要了解企业所在的行业背景，了解企业所处的发展阶段，了解老板的性格和工作风格。更重要的是，需要深得企业文化的精髓！

组织文化（Organizational Culture）指组织成员共有的一套意义共享体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。

① 创新与冒险。员工在多大程度上受到鼓励进行创新和冒险。

② 注意细节。员工在多大程度上被期望做事缜密、仔细分析和注意细节。

③ 结果取向。管理层在多大程度上重视的是结果和效果，而不是为了实现这些结果所使用的技术与过程。

④ 人际取向。管理决策在多大程度上考虑到决策结果对组织内成员的影响。

⑤ 团队取向。工作活动在多大程度上以团队而不是以个体进行组织。

⑥ 进取心。组织成员的进取心和竞争性（而不是随和性）的程度如何。

⑦ 稳定性。组织活动在多大程度上强调维持现状而不是成长和发展。

1.3 职位说明书(招聘人员要有自己的解读)

首先第一时间和HR经理确认最新职位说明书。

其次对职位说明书进行再解读，与HR经理讨论确定相关招聘标杆，将职位说明书中描述性语言转化为招聘官可以评判的标准，如性格方面要求可以以某一公司员工为标杆，使描述具体化。

PS:

职位说明书包括：

① 职位名称；

② 部门名称；

③ 直接主管；

④ 下属人数；

⑤ 沟通关系；

⑥ 工作内容和职责；

⑦ 任职条件；

⑧ 能力要求与个性特征；

⑨ 职业生涯发展规划。

作为招聘官，主要解读的是⑦⑧

1.4 捷径:与用人部门多接触

通常适用于通用管理型职位和销售职位；

一.去一线学习观摩

二.和用人部门一起面试

1. 目标职位的具体职责。

用人部门的同事会以工作中的实例提问，与候选人的互动会更贴近真实的职位本身。

2. 用人部门最关注的素质。

3. 对于一些敏感问题的讨论。

如工作区域问题，HR会考虑安排人选在离家近区域；用人部门则会考虑人选个人风格和哪些区域工作氛围相适应。

1.5 领导风格和从属风格

一. 指导型领导

1. 特征 :

① 对事情该怎样做以及何时做有坚定的观点。

② 几乎不留给下属展现自主权余地。

③ 有很高的目标定位,特别关注结果。④ 倾向密切注意他人的行为和表现。⑤ 显得冷漠，更愿意他人听从自己的观点，而不是鼓励他人提出想法。

2. 代价 :

自己的想法也可能会被拒绝。

二. 授权型领导

1. 特征 :

① 把工作授权给下属,但授权的过程可能没有商量。

② 下属通常是被分配给任务，而不是积极参与决定项目应该如何进行。

③ 领导几乎不再提供任何指导。

④ 很大程度上会期待下属的工作只需最少的监督即可。

2. 适用 : 独立性强的人。

三. 参与型领导

1. 特征 :

①主要关注团队作为一个整体能做出最佳表现。

②鼓励团队的所有成员作贡献。

③相信群策群力自然会找到解决问题的最好办法。

④不大可能把自己的愿望和观点强加给其他成员，只会充当民主过程中的带头者。

2. 优点

确保每个成员都有表达自己观点的机会，没有一个人会对团队决定施加不成比例的影响。

四. 咨询型领导

特征 :

① 集中民主型和指导型的一些要素。

② 看重集体讨论。

③ 当有多个可接受的提议时，到底选哪个一般由咨询型领导做最后决定。

④ 倾向于鼓励单个成员作贡献。

⑤ 效力取决于个人权衡成员提出的每个观点利弊的能力。

⑥ 最终的决定不必是大多数人都赞成的。

五. 谈判型领导

① 通过激励手段等来激发下属朝着共同的目标努力。

② 通过谈判，努力达成某种对双方都公平的安排，以激发成员以特定的方式工作。

③ 依赖领导自己的说服技巧去实现既定目标。

④ 会运用自己非常成熟的形象管理技巧，根据所处情境使他们的方式缓和下来。

⑤ 可能采取非传统的方法去达成他们渴望的目标。

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一. 接受型下属

特征 :

① 一般是很典型的随和的个体.

② 渴望按照预先指定的程序完成分配给他们的工作。

③ 传统和缺乏某些独立性意味着他们很少提出自己创新的想法。

④ 很少批评或质疑他们工作的本质，相信自己的职责就是尽最大能力执行他人的决定。

二. 独立型下属

1. 特征

① 在允许自由表达自己想法的环境里，他们往往最能发挥作用。

② 通常是革新主义的个体，也关注能取得的结果。

③ 想法一般会充满想象力，但又是适合解决特殊问题的。

④ 要求这样的个体在要严格遵守已有程序和方法的环境中工作,会有问题。

2. 适用 : 不适合与指导型风格的管理者工作。

三. 合作型下属

1. 特征

① 相信团队解决问题的能力大于个人的能力。

② 倾向于降低个人的地位和重要性。

③ 喜欢集体讨论，一般会提出自己的革新的想法，喜欢讨论他人的想法。

④ 相信建设性的批评有益，所以在指出他人想法中的不足时，很少犹豫。

⑤ 在理解首要关注的应该是团队实现目标时,通常也乐于接受他人的批评。

2. 适用 : 放在鼓励合作而不是指导风格的管理者手下工作。

四. 信息型下属

管理者通常在知识上认可“信息型下属”，认为他们的想法和见解可靠而有见地。

1. 特征 :

① 一般能提出创造性的想法和革新的解决方案。

② 详细严格地分析自己和他人想法的能力通常意味着他们提议的办法几乎没有大的缺陷。

2. 适用 : 咨询型领导。

五. 交换型下属

1. 特征

① 有着很成熟的人生观。

② 很少因批评或挫折变得心烦意乱。

③ 不会害怕向管理者推销自己观点或与其协商有关完成项目的最好方法。④ 通常有强烈的自我观念。

⑤ 在下属和管理者之间的任何交换都将会是特别有效的。

2. 适用: 谈判型领导。

1.6 胜任力

我比较欣赏的一种胜任力分类方法，将胜任力分为三类：门槛类胜任力（Threshold Competencies）、区辨类胜任力（Differentiating Competencies）和转化类胜任力（Transformational Competencies）。

门槛类胜任力仅指为保证工作取得成功而界定出的一些最低标准要求。它通常包括基本的技能、基础知识和专业知识等，是进入某个职业的最基本的素质。

区辨类胜任力是那些能将同一职位上的高绩效者和绩效平平者区分开来的素质，如主动性、创新性和结果导向等。区辨类素质并不是一成不变的，而是可以通过特定的方法来加以影响和改善的。

转化类胜任力通常是指管理人员和员工普遍都缺乏的那些胜任素质，一旦他们在这种胜任力上得到改善和提高，那么将会大大提高他们的工作绩效，如开发他人、系统思考、高能量等胜任力。

1.7 招聘进度表

实时比较完成情况和目标的差距情况，及时调整，采取措施，力求差异最小化

第二章 招聘渠道

1. 招聘网站/猎头

2. 校园招聘:校园招聘月份:9.10先下手为强，可选人力池大，但存在高毁约率。11.12最为把握。次年3.4月，有待字闺中，或者考研失利的学生。

3.内部推荐:

工作久了，应该处处留意积累自己的人才库，这也是加分项。

① 奖励金额可由招聘岗位的职级和累计成功推荐次数决定。

② 中等职位、高级职位、顶级职位，奖励金额可依次递增。

③ 成功推荐累计一定数量可给予额外奖励，以鼓励其积极性。

④ 奖励发放时间，可定在被推荐人顺利结束试用期且推荐人仍然在职时。

4.招聘会

日渐没落

一般为春秋两季的招聘会，或者是专场招聘会。地点主要是人才市场。但是如今有逼格的企业和人才都很不愿意去了哈，招聘会一定要选好了。招聘会最重要的就是宣传了～

多种招聘渠道对比图

4.招聘费用

招聘费用一般由以下几部分组成：渠道费用、工具费用、差旅费用

◆（1）确定次年的招聘目标

① 根据企业发展规划，由各部门主管预估来年人员增减情况（Headcount），报HR申报人员编制。

② 根据发展规划，预估因人员升迁带来的补缺。

③ 根据离职数据统计，预估来年离职状况。

◆（2）根据招聘目标，区分职位结构，确定招聘渠道

① 有多少高级职位，需要通过猎头渠道达成。

② 有多少中级职位，需要通过简历库搜索及网络广告达成。

③ 有多少低级职位，需要通过网络广告和招聘会达成。

④ 应聘生比例占多少，需要通过校园招聘达成。

◆（3）根据以上两部分，预估配套费用，包括工具费用和差旅费用

对于有经验的大企业来说，每年的招聘费用是相对稳定的，在市场报价相对平稳的前提下，企业会根据上年度的招聘费用使用情况和目标年度的招聘目标来进行微调。以此为依据审核招聘费用预算的合理性。

所以，招聘人员的自由度仅仅是在这个大框架下做最有效的分配。

第三章 选拔过程与工具

四个概念的关系：

人力资源管理，招聘、选拔、面试是一种递进的从属关系。

一个完整的选拔过程包括“收集”、“筛选”、“过滤”、“聚焦”四个步骤。

筛选：简历筛选/个人信息表/加权信息表

过滤：能力测验/人格测验/工作样本测验/电话面试

筛选：情景测试：文件筐/案例分析/无领导小组讨论

面试的题库和最佳答案

第四章 面试初级

「行为面试法」

核心理念：过往工作经历中的真实行为表现，是预测未来工作绩效的最佳依据（STAR）

（Situation）情况=什么背景下发生？

（Task）任务 = 为什么会发生？

（Action）行动 = 做出了什么实际行动？怎么做的？

（Result）结果 = 行动的成效如何？

优势

对企业而言：

● 吸引合适的人才；

● 减少招聘错误的成本；

● 更好地判断候选人目前和未来的胜任力。

对面试官而言：

● 明确一个职位需要的行为指标；

● 有效地评估每位候选人；

● 帮助获取候选人准备的答案以外的信息。

提问一般都是从应聘者的实际工作经历出发的。

如从应聘者自我介绍中的某段经历出发，让其举例说明某一具体任务完成的全部情况。

成功的关键就：在于对行为事例的判断，以及为了得到完整行为事例而引发的追问，这是需要经过系统学习和反复练习的。

“晕轮效应”的正式解释是：指人们对他人的认知判断首先是根据个人的好恶得出的，然后再从这个判断推论出认知对象的其他品质的现象。

第五章 面试进阶

面试官专业能力的提升

第六章

1.入职前准备

2.入职当天的Map

3.试用期结束的邮件设置

4.离职管理

美国心灵导师拜伦·凯蒂给我们带来了一种超级简易的方法——“一念之转”.

当我们愤怒、痛苦、失望的时候，把我们的念头写下来，这是我们了解自己的最好机会。

毕业��快三年了，最后决定还是要从事人事相关的工作吧。一边工作，一边读专业方面的书籍��。加油��