哈佛商学院谈判课 读书笔记5000字

作者：迪帕克·马哈拉

在本书中，哈佛商学院教授、谈判专家迪帕克·马哈拉展示了如何解决最艰难的谈判问题，在看似不可能的情况下获得成功。书中提出了打破僵局、化解冲突的三大关键法则：架构之力、流程之力、同理心之力。用20多个引人入胜的经典真实案例，讲述最基础但也是最关键的谈判方法，引导读者应对一切艰难的谈判局势，且这些方法对于日常生活中的人际交往也同样具有借鉴意义。

1. 先发制人的优势：

（1）利用架构之力，谈判时最好拿几个议题一起谈判，这样就避免了单个议题时，双方都想在这个议题上得利，争得面红耳赤。同时，也符合：成功的谈判，是为双方都创造价值 这一核心要点，可以让双方都在自己想占优势的方面去占优势，eg. A、C给你好处，B、D给我好处。

（2）选对架构，即选了对自己有利的架构，才能有先发制人的优势。若一开始，就用错了架构，那么，一开始就注定了输的结局。

eg.

（a）医生和医院的CEO谈加薪，CEO一开始就用了医院正在亏损，削减你的工资也很合理这个架构，那无论怎么谈都不会成功。反之，医生用一个客观的第三方分析，来评估他对医院贡献的公平市场价值（很多医院都会使用这种比较分析法来决定医师的薪资是多少，而且也有许多公司会提供这种服务），这个架构，正如医生所预料的，他目前的薪水远远不及他给医院创造的收入。这样做不仅使对话开始转向讨论如何合理地增加薪水，而且也让CEO明白他“理所当然”应该批准给医生加薪。

（b）麦迪逊真实目的是要说服各州：全盘否决《联邦条例》，因为这样的政府体系有它致命的弱点。“远不如什么是最佳的政府体系？”这个框架好。因为，各州都不希望自己原本拥有的重大权力被剥夺。

2. 恰适性逻辑：

（1）设置默认选项：

如果我想让某个方案获得对方的认可，最好把它变成“默认选项”，因为人们是乌合之众，很容易受大部分其他人选择的影响。

（2）转化参照点：

10000美元是很大一笔钱吗？这很难给出确定的答案，取决于你做比较的对象或者你的预期。如果你想买一只手表，那这就是很大一笔钱，价值不菲；如果你想买一座房子或者在讨论国家债务，那么这个数额就不值一提了。

（3）不要为自己的方案道歉，这是给了自己机会，去证明这个报价是合理的。这样人们才会真正愿意为它买单。若人们质疑这个方案的价格太高，那就给了自己一个机会说明白：你一定很好奇，这个东西为什么卖这么贵？接下来就向用户描述这个东西的价值，以及为什么选这个，不选别家的原因。

3. 流程之力：

（1）掌握谈判流程策略：你将如何从眼下所处的位置达到你未来想达到的位置？考虑那些将影响实质性谈判是否发生以及何时和如何发生的因素。

eg. 第一点，也是至关重要的一点是，根据美国《宪法》第七条，13个州当中只要有9个州批准，宪法即能在这些州生效。尽管事实是，之前《邦联条例》（如今为新宪法所取代）的修订需要13个州全票通过。

出于战略考量，联邦党派先让支持宪法的5个州提前投出赞成票，这样，持观望态度的州代表们会更容易做出适当的选择。这个运用了“流程之力”和“恰适性原则”。

（2）只有达成交易的流程策略是不够的，你还要对每个谈判点都了如执掌，对实施流程进行战略布局。成功地实施流程需要什么？如何获得足够支持以达成协议？如何确保协议获得通过？

（3）做谈判室里准备最充分的人。知晓事实，预测观点，还要了解自己的弱点。

对所有事实了如指掌，能够预测其他谈判方的论据和保留权益，仔细审视过己方观点的优势和劣势。这种人是最难被忽视或摆布的，也是最容易引起别人敬重的人，而且轻而易举就能有效影响或者重新规划谈判流程和实质性内容。

4. 巧用流程之力：

（1）要保证流程上的统一和标准化：清晰透明（充分理解流程）和承诺（确保遵照流程）还是能够帮助谈判者实现更好的结果，避开战略性和策略性的错误。

即便我无法影响流程，也要尽可能弄清楚流程，保证落到实处。

例如：求职者要研究雇主需要多长时间来做出聘用决定，或者户主对重新装修需要的时间和造成工程延期的因素都要有清晰的了解。

（2）讨论风险因素会增加而非减少完成交易的可能性——越是这样，对话越可能硕果累累，在未来也会为双方带来更多有益价值。

（3）即使在非常难办的冲突中，如果人们意识到维持公信力是有价值的，他们就会信守诺言。

（4）如果承诺系本人亲自做出，清晰明确不含糊，而且公开透明，那么食言的风险才会低一些。

（5）有的情况下，对方食言。相比退出，最明智的方法是暂且相信对方，或者试着调查或者调和相左的观点。你或许会发现，违反流程并不是对方的意图，或者他们也顶着其他压力，也被迫受到一些限制，所以从他们的观点来看，才不得不违反流程。

（6）我现在做事方式跟之前不一样了，其中之一就是我会更加注意双方在进程中都是怎么想的。如果我认为我们达成了一致，但对方不这么想，那么我们肯定会陷入麻烦。

5. 保持前进的动力：

（1）球员使用的策略非常精明——他们没有在10月赛季一开始闹罢赛，而是等到老板损失最大的时候罢赛。（罢赛指球员发起的停工；停摆指的是老板发起的停工。）

（2）降低谈判进展的要求，抬高达成协议的门槛。

在使用策略获得谈判优势之前，请思考：是否会在今后影响我们让谈判富有成效的能力？

（3）若议价过程透明化，反而会阻碍谈判进程。给谈判者足够的隐私权，以便他们更好地构架协议，还要给谈判成员决定何时接受协议的权利。

（4）达成一致的协议也可以是目光短浅的协议。拥有否决权的势力增加，达成交易的自由度就会下降。

（5）适当共识原则：所有谈判方当中，有80%必须支持条款，而且60%的个人必须支持。

（6）向前看：会议上不要只控诉对方以前对我方的伤害和不利，只想控诉和惩罚对方，要么就不合作，要么就要让过去的不良印象留在心里，集中精力于采取措施让未来的合作对双方都有利，有利于未来的良好发展。否则，只会越谈判，冲突越大，伤害彼此合作和影响未来发展。

（7）留在谈判桌上，特别是当谈判失败后，目的是维持双方关系，理解对方的视角，并且寻找机会重新谈判。

（8）谈判参与者有时会无视或剥削没来参加谈判人的利益，你要是不在桌上，那你就在菜单上。聪明的谈判者会想尽办法参加谈判。如果你在实质性谈判里没有正式的角色或者四两拨千斤之力的话，那你就应该学着去影响那些掌控谈判的人。

如果实在没辙，还能用其他办法左右谈判战局。比如2011年的NFL谈判，退役球员没有表决权，但是他们利用媒体对退役球员健康的关注，来影响NFL球员协会和NFL联盟。

6. 流程的局限：

（1）旷日持久的流程讨论会影响到实质性流程，最好是：

（a）对不完美的流程达成共识，之后可以再做修改；

（b）直接开始实质性谈判，同时协商流程。

如果实质性讨论因为过度关注流程而被搁置，

（a）考虑采用次等的流程，但可之后再做修改，

或（b）直接开始实质性讨论，与流程协商并驾齐驱。

（2）对方会和两种伙伴谈判交易：一种是他们觉得平等的伙伴，另一种是他们觉得很幸运能跟自己谈判的伙伴。因为他们对待这两种伙伴的方式会截然不同，我们得确保“平等”的框架，而不是“幸运”的框架，框架从一开始就得建立。如果我们是在“幸运”的框架下谈判，我们就得从头到尾听他们的。

我们不是要和对方抢占上风，而是希望立场（footing）平等，这是我们的动机。如果别人认为你想要夺取主导权，那么冲突很有可能会失去控制。

（3）从小的不合理要求开始，就不给对方机会，那么对方就不会得寸进尺。如果你先行质疑了流程的不公要求，就更容易抵制对实质问题的过分之举。

（4）如果你想在流程上表明立场，

最好（a）告诉大家你寻求的是平等，而不是想抢占上风，

（b）承认并落实实质问题，这些问题与流程选择息息相关，

（c）实质谈判与流程并驾齐驱。

7. 改变交往规则：

（1）明智的谈判者，会掌控别人对他们让步动因的看法，确保我主张互惠共赢而非利益剥削。

比如，交易者同意设立专营期之前，可能会提出或暗示对方自己有其他的选择余地（避免自己看起来像是孤注一掷）并且解释接受长时间专营期的原因。

（2）代价高昂的投入能显示出你遵照流程的承诺。

那次著名的“每集100万”片酬谈判，所有人都清楚6个演员要么一起签，要么一起走人。这个棋局里，修蒙在开局让了棋——自己本来能拿到可观的薪酬，却首先做了牺牲——但是牺牲的回报是翻了不知几倍的片酬。

（3）维护好你的公信力，有的时候它会是你手中唯一的谈判力。

最好的交易者和外交官永远都是一言九鼎，无论这“言”轻还是重。

8. 同理心之力：

在所有类型的谈判中，你换位思考的能力越强——能够尽自己最大努力去了解各方动机、利益、约束条件——那么你发挥潜能解决冲突、打破僵局的选择也就越多。

为了减少误判对方意图而扩大冲突的可能性，约翰·肯尼迪不仅给对方留有情面，同时也明确界定哪些底线是不可触犯的。

双方都要留有余地。如果因为误解而报复对方，冲突只会不断加剧。

通常情况下，你要在保护战略弹性和维护自身可信性中抉择。

不要强迫对方在识时务和留情面中做选择。

9. 利用同理心之力：

要从多方面找出对方行为举止的潜在原因。不要一开始就觉得对方不怀好意、动机不纯。

就像谈判之前要尽可能罗列出对方的行为动机一样，在一些重要的谈判场合，尽量去预测能够破坏谈判的各种因素同样重要。

给对方留情面/给对方台阶下：忽视那些太过绝对的话语能避免出现双方因言语冲突不欢而散的情况。

我听到某个人说“某事我们办不到”，之后我会将这句话重述为如下之意：“今天所谈之事，让你去完成着实有点强人所难……”

一定要记住：你认为今天谈不成的事情也许明天就能成功。

10. 以退为进（大智慧）：

沙特国王不再一直坚持自己的想法，反而去接受对方的想法，重新审视之后拿来为自己服务。

有时，面对对方的固执，最好的方法就是以退为进；理解并接受对方观点，并让其为你服务。

有些时候，如果你想劝服对方接受你的观点，最好是用他们的话语去和他们沟通。

鼓励双方多提出一些解决问题的方案和措施，不拘于现状，不断创新。

若是你的提议不被接纳，而对方的提议也算可以，试着将决定权交给对方——但是要让对方明晰自己会碰到什么情况。

你想实现自己的目标，同不同的谈判方、谈判场合是息息相关的。

11. 勾画谈判空间：

（1）三边思考：谈判之所以能达成共识，归功于你能认真思考各方在谈判中所扮演的角色，带来了什么影响。人们在谈判中，普遍会犯的错就是只考虑双方的关系——也就是说，只在乎自己和谈判桌对面另一方的关系。

思考问题要考虑三边：评估第三方会在谈判中对利益、各方约束力，还有转变形势上有什么影响或者改变。

（2）谈判空间包含了所有与谈判有关的谈判方。我认为“有关”这个词包含了两种解释：（a）会影响谈判结果的任何一方，（b）任何受谈判结果影响的一方。

（3）ICAP分析法：利益、约束条件、备选方案、不同角度

（4）要从静态、动态和战略意义的角度去分析及利用第三方势力：

（5）机会是留给有准备的人的。我们必须在心理上、结构上，还有政治方面做好准备，以防止在谈判或者外交中机会来临时，你却抓不住。

我们应该重视创造更多的选择价值：我们今天所做出的决定可能代价颇高，但是能保证将来我们拥有很高程度的自由选择权。比如面对恐怖组织的时候，你可能没心思谈判并开展一些进攻性的军事行动，但你还是在私下同恐怖组织秘密沟通，虽然这种方式代价高、风险大，却能为日后选择谈判留一条后路。

（6）明确目标，永不轻易言弃：

我们每取得一个进展，脑海中就想着只有得到哈登这样水准的超级球星，我们才会甘心，这事情才算解决。每一步的进程都是共同运作的，不仅提升我们能够在交易中获得的价值，同时也将我们要谈判的事情汇合在一起。最后，我们所有的球员都是能帮助球队在现在或者未来取胜的人。

12. 是合作方，而非敌方：

我们是要创造合作关系的，而且是要对现在、未来，都能源源不断提供价值的。

“他们是伙伴，不是敌对方。要记住，和你对打的同学可以帮助你更好地学习武术。如果你将他们视为敌对方，你又怎么能从他们身上学到东西呢？”

请时刻记住，你所接触的人不是所谓的竞争对手或同盟者，也不是你的敌人或朋友等，他们单单是个人，和你一样，有自己的利益、约束条件、备选方案和不同角度（ICAP）。

我在谈判过程中发现，将所有人贴上合作方的标签始终会起到一个积极的作用。

无论冲突的程度有多激烈，请将对方看作你的合作方，而不是你的敌对方。因为与一个“敌对方”进行换位思考或合作都将是一件十分困难的事情。

实际上，当达成协议有更多的利益可图，或当因没达成协议会造成更多损失时，人们会更容易找到解决的方法，更不用说这样做收益巨大。

谈判者无论是就协议条款讨价还价，还是面临谈判僵局，又或者正处于激烈的争执，都需要去创造价值。

在美国国家橄榄球联盟或美国全国曲棍球联盟中，你成功阻止了一次罢工或停摆，创造了相应的价值，因为只有继续进行比赛，你才能让资金源源不断地（从观众、广告商那里）流入整个运作系统中，这样你才能从中分一杯羹。为了达到这个目的，你需要解决一些难题，比如你需要就收益分成的问题做出让步，但起码现在你很清楚应该向哪个方向做出努力。

谈判前先问自己：什么是价值最大化的结果，是否存在创造价值的途径？

13. 对比地图：

对对方想法的理解至少能够使发生龃龉的谈判双方在接下来的谈判中多一些谦虚谨慎和互相尊重。

为了能有效推动和平进程，双方都要努力去接受对方对同一事件的不同说法，并且这些说法都是双方心中最珍视的部分。

肯尼迪总统要想最终和赫鲁晓夫总理达成一致，他站在苏联的角度去看待这场危机是十分必要的，他需要明白苏联之所以在古巴布置导弹，与美国在土耳其布置导弹给苏联带来的威胁是分不开的。

在以色列，被称为“独立日（Yom Haatzmaut）”的日子，在巴勒斯坦却被称为“浩劫日（Naqba）”。

在商业纠纷或夫妻争吵中，即使双方都认为对方是过错方，要求对方首先做出代价高昂并且无法挽回的让步是最无效的做法（比如，承认错误）。

去理解对方的底线在哪里，哪些是他认为神圣不可侵犯的，并避免将其作为参与谈判的前提条件。他们或许愿意在一些曾经觉得没有任何商量余地的事情上与对方进行协商，但这也只有在他们看来有一个解决冲突的可行方法或能够实现重要目标时才会做出这种让步。

不要要求人们遗忘过去

更明智的策略是，我们应该帮助人们在过去和未来之间架起一座桥梁。我发现，当我鼓励对方用过去的经验来帮助化解眼前的局势，而不是与对方就历史上谁对谁错而争吵不休时，谈判能进行得相对顺利一些。如果一个人感觉他们曾受到了委屈，他所得到的“教训”也许是他们不应该相信那个做了坏事的人，或者应该报复那个做坏事的人，但这样做并不能留下多大的谈判空间。然而有时对方可以得到完全不一样的教训：要求赔偿、要求对方道歉、去赔罪、去原谅对方，或者共同努力完成目标，防止未来那些坏事再发生。

14. 未来之路：

在整本书中，我一直都在强调两方面的重要性：

一方面，在谈判过程中，我们应该注意到谈判各方可能会有的潜在的担忧；

另一方面，我们也应该去深入了解谈判各方的不同观点。