思维力:高效的系统思维读书笔记5000字

作者：王世民

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思维力:高效的系统思维读书笔记

个人：13年开始接触导图，断断续续也有4-5年之久从最早跟着雷子老师学习，教学相长的模式，成长不少，后面进入职场，接触到金字塔原理，在后面又有系统思维概念。坦白讲，我是个工具爱好者，毕竟是手残党，不过说回来，这本书并没有给我惊喜，更多是把导图＋金字塔原理拿过来做了“知识的搬运工”，有些片段啰嗦，至于问题解决、视觉化等内容，也是从其他同类书籍挖出来。不过，对于初学者还是可以学学的，毕竟导图、金字塔原理都是国外人写的，难免存在文化背景、应用场景的差异化，但是综合同类书籍来看，其实底层逻辑是一样，正所谓“万变不离其中”、“以不变应万变”，抓住知识的本质最重要，这也是几年来关于学习的最大收获。

不过本书不断提到框架运用，倒是又点拨了实际上的运用，可取！

（以下是本书重点精华提炼，仅供参考）

第一部分　系统思维探秘

系统思维是用框架来系统思考与表达的思维方式

定义：至少2个元素结合，且元素之间的联系

特点：整体性、结构性、三维性、综合性、动态性

框架有三个来源：

（1）从已有框架中选择。

（2）基于已有框架改善。

（3）全新构建框架。

范围：包含 发散思维、收敛思维、水平思维和结构化思维

三大痛点：想不明白、说不清楚、学不快速。

第二部分　系统分析与解决问题

第三章　发现问题——界定问题

第一节　准确地描述问题

非量化、模煳化、有歧义的问题描述转化为可量化、可例证、清晰化的问题描述。

第二节　明确问题的构成要素

运用“5W2H”的框架确认所有关键要素。

第三节　探究问题的本质

区分问题的表象与问题的根本原因

“探究问题本质”的第一种方法——5Why分析法，又称“五问法”，不限定多少个why

5Why分析法的关键：鼓励解决问题的人努力避开主观或自负的假设和逻辑陷阱，从结果着手，沿着因果关系链条，顺藤摸瓜，直至找出原有问题的根本原因。

区分问题的初步解决方案与问题本身

在现实的工作、生活和学习中，很多时候对方提出的问题都是经过他们初步加工后的解决方案，而非真正的问题。将问题的初步解决方案与问题本身混为一谈是最容易犯的错误之一，也是大量时间和精力浪费的根源之一。你需要找到真正的问题，而不是惯性地将初步解决方案当做问题本身来应对。

第四节　显性化问题隐含的假设

显性化问题隐含的环境假设

“冰的熔点是0℃”——两个主要假设：一是冰是100％不含杂质的纯冰；二是在标准大气压下。

显性化问题隐含的时间假设

“性格内向的人不适合做销售”

显性化理论/工具的应用前提和边界

波特五力竞争模型——水土不服

第四章　分析问题 ——构建框架及明晰关键

第一节　必备的基础思考工具

逻辑思维导图:发散+逻辑性归纳

逻辑树是一种非常有效的问题/议题分解的方法，其价值主要有以下三点：

（1）对问题/议题/假设层层有序分解，有助于理清思路，不做重复和无效的思考；

（2）可有效分解复杂问题/议题，从而简化问题/议题的处理；

（3）通过将问题/议题分解为更细的问题/议题，有助于团队的协作和分工。

逻辑树和逻辑思维导图的不同：

形式上：逻辑思维导图呈现出由中心向四周发散的形状；而逻辑树呈现出由左往右的一棵侧倒的树状。

内容上：逻辑思维导图侧重于激发大脑的发散思考，常用于个人开拓思路以及团队的头脑风暴，是一个刺激思考过程的工具；而逻辑树

侧重于基于逻辑的层层分解，常用于个人组织思路、简化问题以及团队工作的分派，是一个更突出思考结果的工具。

MECE原则：相互独立、完全穷尽

只有将问题划分为“不重不漏”的几个部分，才可以在一开始就避免挂一漏万、以偏概全的误区。

第二节　构建框架之一：自下而上提炼框架

步骤一：罗列要点，列出所有你能想到

借助逻辑思维导图的发散过程，激发你的思维以尽可能多地列出要点。

步骤二：连线归类，将共同点收敛归类。

利用逻辑思维导图的收敛过程，将发散的要点根据一定的逻辑关系归类，并在此过程中修正和补充第一步的思考结果。

收敛思考之归纳推理

时间（逻辑）顺序

常用的时间顺序框架：

过去、现在、未来；

开始、执行、收尾；

前期、中期、后期；

童年、青少年、中老年。

结构（逻辑）顺序

按构成顺序组织各个部分，这些部分拼起来就是一个整体。

常用的结构顺序框架：

具体实物的构成：杯盖、杯身、杯胆

地理位置的构成： 西北、华北、华东、华南、西南

抽象概念的构成：春、夏、秋、冬；SWTO

按照结构顺序表达要点时需要遵照一定的顺序，如顺时针或逆时针的顺序、自上而下的顺序、自东往西的顺序等。

重要性（逻辑）顺序

找到一类事物的共性特点，再按照共性特点体现的强弱组织论点的顺序。

两个要求：

（1）按共性归类。这是重要性顺序的基本要求，即将特性相同的事物归在一起

（2）按照重要程度排序。找出归类在一起的论点背后的真正逻辑关系。

收敛思考之演绎推理

• 从问题到原因的演绎推理

√ 隐藏的大前提：所有问题都是由一定的原因引起的

√ 小前提

√ 结论

• 从原因到对策的演绎推理

√ 隐藏的大前提：问题的解决对策必须针对原因。

√ 小前提：现在原因是“公司没有组织负责战略目标分解与项目目标的关联”。

√ 结论：“成立一个战略型的公司级组织负责这件事”的对策是针对“公司没有组织负责战略目标分解与项目目标的关联”的原因。

步骤三：构建框架。

我们可以将“连线归类”中的逻辑思维导图转化为二维矩阵（价值链接等其他）

步骤四：检查框架。

MECE原则:确保要点符合逻辑顺序，不重叠不遗漏；重要性排序只需展示重要点。

小结

自下而上提炼框架是一个先发散再收敛的思考过程，目的是提炼出一个结构完整、逻辑清晰的框架，以帮助下一步系统地解决问题。

第三节　构建框架之二：自上而下选用框架

自下而上提炼框架 自上而下选用框架

要点质量低 要点质量高

框架完整难 框架完整易

思考速度慢 思考速度快

步骤一：选择框架。

What-Why-How “问题/现状—原因—对策”

二维矩阵

PDCA

Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和Action（纠正）

PEST

PEST分析是外部环境分析的基本工具。它从政治（Politics）、经济（Economic）、社会（Society）和技术（Technology）四个因素出发，全面

分析宏观环境，并定性和量化分析外部宏观环境对企业战略目标和战略制定的影响。

SWOT

S是代表相较竞争对手的优势方面（Strengthes）、W代表相较竞争对手的弱势方面（Weaknesses）、O

代表外部环境中的机会（Opportunities）、T代表外部环境中的不利因素和挑战（Threats）。

专业相关的理论框架

依据四大逻辑顺序构建的框架

时间顺序、结构顺序、重要性顺序 、演绎逻辑顺序（What-Why-How）

步骤二：分解问题。

选择合适的框架后，第二步就是依据逻辑树的架构从左往右进行分解。在“自上而下选用框架”的四个步骤中，这是非常轻松的一个步骤，只

要你掌握了逻辑树的架构，按照从左往右、自上而下的顺序逐层分解框架就可以了。

步骤三：多维思考。

我们在“显性化问题隐含的假设”以及“步骤一：选择框架”都强调过任何的理论模型和框架都有其局限，具体而言就是有其应用的前提和边界。

因此，想真正运用好框架分析和解决问题，你必须清楚你所选择框架的优劣，并针对你所面临的问题做必要的改善。

提炼了三种行之有效思考方法：

换位思考

逆向思考

零基思考

零基思考是抛开已有的任何限制或已知结论，从原点出发，从零全新开始的一种思考方式。这意味着在零基思考时，你要跳出第一步

骤中找到的框架的限制，从问题本身出发思考是否有框架外的答案。

步骤四：检查框架。

是否符合MECE

第四节　综合运用两种构建框架方法

注明： 两种构建框架方法的综合运用，初学者建议多用自上而下框架

第五节　明晰关键

既然资源有限性和需求无限性的矛盾广泛存在，那么我们应该如何解决这个矛盾？

80/20法则

淘汰非关键的部分

通过对80/20法则的了解，你想必已经知道在你构建的框架中，其实只有关键的20％的因素或对策会对你要解决的问题产生主要影响。既然资源有限，那么你应该先淘汰框架中的非关键性问题，将有限的精力和资源投入到关键性问题的验证或解决中。

第五章　解决问题 ——高效执行及检查调整

第一节　高效执行

高效执行的关键在于有一个合理可行的计划，以及掌握执行计划的有效工作方法。

制订计划——针对关键的工作

要制订出一份合理可行的计划，首先就是要找出或设计出一个编制计划的框架。

Why（为什么）；

What（做什么）；

When（要用多少时间，何时开始、何时结束）；

Who（谁来做）；

Where（在哪儿做）；

How（怎么做，需要什么资源）；

How Much（预算）。

执行计划

偏差原因+纠偏举措、定期回顾和总结

第二节　检查调整

在计划执行的基础上，引入监控机制，对关键措施和关键节点进行监控，一旦出现偏差，则及时跟进，并提出相应的改进举措，然

后更新到新的计划中，再按计划执行、监控和调整，形成一个个PDCA循环。

当然，如果因客观环境或主观因素的影响，计划执行的偏差较大或预计执行的偏差较大，则要引入变更机制，及时对计划基准进行调整，以

免计划完全偏离实际，造成计划和实际执行两张皮。

第六章　假设思考 ——咨询顾问的问题分析与解决之道

第一节　什么是假设思考

假设思考与一般推论法的异同

一般推论法从问题发生的源头寻求解答，先收集与分析资料，再以归纳法逐步求解，这是一套标准的问题分析与诊断流程。

假设思考法先缺省一个或几个可能性最高的结论，再以资料与实验加以验证，逐步修正。

简单来说，一般推论法和假设思考法最大的区别就是方向性问题。

一般推论法是从问题到结论，从问题出发，顺向推导，一步到位。适用于时间充裕、信息搜集充分。

假设思考法是从结论到问题，从结论出发，假设验证，逐步到位。适用于时间不足、资料不全。

第二节　假设思考的三大优势

加快解决问题的速度

用假设思考法会是怎么样的？结论先行，达成的目标是怎样的？假设的结论就是你要模仿的对象，是你的方向，对于这个方向，你可以模仿

验证，如果觉得不合适，在此基础上再进行创造性的调整，进步会更快。

构建大局观

假设思考可以加快解决问题的速度，那是不是就是碰运气猜呢？当然不是！假设思考的起点不是创建假设，而是构建框架。否则没有框架的

话，就没有了假设的范围和边界，即使假设被验证为不正确，你也无法离正确答案更近一步

不再被信息洪流淹没

第三节　假设思考五步法

步骤一：界定问题。

请参考“系统分析和解决问题”中“界定问题”部分。

步骤二：创建假设。

先构建框架再提出假设，这才是正确创建假设的过程，否则就容易变成盲目地瞎猜。

有了整体框架之后，就要基于框架创建假设。对假设的要求是能落地，即可以驱动行动。创建假设的过程中不要犹豫不决，要做到“大胆假

设”。

创建驱动行动的假设后，就要带着假设的问题去验证。这个过程要求“必须小心求证”，不能猜测，一定要“用事实说话”。

步骤三：明晰关键。

80/20法则，假设思考也一样，有了可以付诸行动的假设之后，不是按自己提出假设的顺序去行动，也不是按随机顺序去行动，而是明晰其中的关键，按

重要性顺序去行动。

步骤四：验证假设。

我们已经界定了问题，也创建了假设，还明晰了其中的关键，下一步做什么？既然是假设，自然不能贸然行动，可以大胆假设，但是要小心

求证。这里又牵涉验证假设的步骤。

验证假设分为粗略验证和全面验证两步。

粗略验证

粗略验证，即QDT（Quick and Dirty Test）。当大家讨论到某个假设，先用QDT快速粗略地验证假设。为了验证你的假设，哪些假定需要为

真？如果其中任何一个假定错误，那么你的假设也错了。运用QDT的方法，不用等数据收集后再进行验证，直接根据现有经验，能够在几分

钟之内验证假设是否正确。因此QDT经常用于需要快速抉择的场合。

全面验证（以事实为依据）

全面验证有3种方法：试验主导型方法、讨论主导型方法和分析主导型方法

试验主导型方法：实践出真知

讨论主导型方法：专家讨论法

分析主导型方法：收集数据，进行归纳分析，推理证明

步骤五：快速调整。

验证了假设，有了事实的反馈，我们就要调整之前的假设。切记假设可以被推翻！无论你界定问题、创建假设、明细关键这些步骤做得有多

好，假设终究是假设，如果经不住事实的考验，你就要快速调整。

第四节　如何练习假设思考

从深度和广度两个维度练习。

首先是深度：多问前因后果。“前因”就是遇到一个现象或问题，多问“Why”（为什么），之前有过5Why的练

习，不断地问为什么，不断地探究事物的本质；“后果”是多问“So what”（之后会如何）

然后是广度——换位思考

实战：“大胆假设，小心验证”，不怕犯错，敢于突破

第七章　 “讲三点 ”快速拉升水平

第二节　表达时“讲三点”的好处

（1）可以快速在他人心中营造逻辑性强的“伪印象”。

（2）真正提升表达的逻辑性、条理性。

“讲三点”是做到自上而下表达的速成方法。

第三节　如何养成“讲三点”的习惯

（1）练习前期在一切可能的场合尽可能采用“讲三点”的表达形式。

（2）有目的地积累“三点”的框架并刻意练习。

第八章　 “从结论说起 ”明确目标

第一节 “从结论说起”的表达结构

结合了“从结论讲起”（要点先行）的“讲三点金字塔结构”从左往右、自上往下

第二节　适合“从结论说起”的场合

适合“从结论说起”的场合

两种场合：

以突出成果为主要目的，包括公文、商业报告和研究报告的写作，解决方案的演示，研究成果的汇报和月度/年度工作汇报等；需要在短时间内说清楚一个要点、事情。

因为时间限制（你没有足够的时间或者受众没有足够的时间），这种情况下“从结论说起”也是非常有效的一种形式，有助于你在极短的时间内传递你的要点，从而实现表达的目标。

慎用“从结论说起”的场合

毕竟是“硬的表达逻辑”，同时也要考虑 “软的表达智慧”，比如：恋爱场景

第三节　如何做到“从结论说起”

口头表达：开口前在脑中进行归纳

步骤一：要点先行。

你在开口前需要将要讲的内容在脑中进行归纳，提炼出主要的要点，把它们作为金字塔顶层的起点，并用作表达时提纲挈领的一句话。

口头表达（特别是即兴表达）时，因为思考时间有限，当你无法第一时间提炼出要点时，可以考虑讲一些过渡的话语，或者与听众互动来争

取更多的思考时间。

步骤二：从左往右、自上而下，依序说明。

要点提炼出来后，如果你在脑中想清楚了第一层的论点/论据，就可以直接按照从左往右的顺序依次表述。如果第一层的论点需要进一步论

述，你可以分解到第二层，按照自上往下的顺序表述（口头表达时，建议最多不超过两层，否则听众难以记住）。

书面表达：锻炼提炼中心思想的能力

难点：提炼鲜明的中心思想

第九章　 “金字塔结构 ”清晰逻辑

第一节　金字塔原理概述

金字塔原理的本质内涵

MECE要求：

（1）每一论点的下层论据最多不超过7个，最好在3个左右

（2）同一层的论点必须具备相同特性

（3）同一层的论点必须按照一定的