创业小败局 读书笔记5000字

作者：创业家&i黑马编著

21个最具代表性的失败案例，每个案例都代表了一种最常见的失败规律，也基本上覆盖了当下中国创业浪潮中，最容易遭遇的创业陷阱！45篇来自创业界、投资界权威的案例点评，简明扼要，直指要害！成功是无规律可循的偶然，失败是能够推倒的必然，阅读本书，让你的创业成功率提高78%！让先驱者为你的创业交学费，让你学到创业路上一定要避开的陷阱和死穴！

摘录：

硅谷之所以能成为一个伟大的创业圣地，最重要的就是宽容失败。我们在斯坦福大学学习的时候，教授讲的最重要的一句话就是，在斯坦福大学的商学院和工学院里没有“失败”这个词，而是用“试错”来代替。你的任何一个东西都可能是错的，你不过是在尝试通向正确的一条通路，这就没有那么多悲剧性了。

在硅谷，如果你失败过，你获得重新支持的可能性会大于一个从来没有失败过的人。硅谷相信人会从自己的失败中学到更多的东西，而不是从成功中，正如同人类在童年时会从自己的摔跤中学到更多奔跑的经验。我们多么希望这本书能够使中国的创业生态更加趋近于硅谷的生态！

1.资源是饼，也是坑

对创业者而言，真正严肃的问题只有一个：明天你的企业是生还是死？你得养成杞人忧天的思维习惯，因为你所身处的领域一天一变，如果不思虑深远，想到明天自己将会死于谁手，创业者恐怕连前进的方向都找不到。

从创业者的角度来说，如果你做这个事情是因为有某个资源而做，那你一定要离它远远的，因为一旦资源出问题的话，你这个事儿会遇到很大的阻碍，或者就不存在了。资源对我们最大的作用也就是锦上添花，如果想象成雪中送炭，那风险太大了。

2. 在和投资人的斗争中失败

4.忽视了生存第一。

创业一开始应该什么赚钱做什么，活下来最重要。不懂的时候，我应该找一个做得好的公司，模仿再创新，而不是开始就想着定位、创新这些大道理。

无经验并不可怕，关键是要认清比较优势之所在。无经验的人宁可去做所有人都没有经验的事（即真正的创新），反而有其比较优势。因为有经验的人的比较优势存在于其有经验的领域，所以通常不会来跟你竞争，这就给了你试错并建立先发优势的时间窗口

如果小K能够尽力让何总的意见体现到决策中，则何总持续投入的意愿就会增加，因为他一旦参与了决策，则潜意识中就需要证明自己是对的。

比缺乏经验更糟糕的是缺乏对自身所缺的认知，即存在大量的盲区。知道自身所缺可以有效启动学习过程，反之难以启动学习过程。

小K没有考虑创业初期最容易出效果且风险相对可控的平台网店策略，而是托大地选择直接开设自己的商城。

这是一个典型的以产品开发为导向，最终走向失败的案例。一个公司的成功首先要以客户开发为核心。当你根本不知道你的客户在哪里、客户需求是什么时，根本谈不上往后怎么走。

小K最需要的是彻底转变自己的思维方式，从内部导向和产品导向转为客户导向。

3.被抛弃的巨鲸

过于依赖单一客户或合作方的商业模式无疑是投资人避讳的“关系型”公司：“关系”有时是靠不住的。投资人有理由质疑企业的核心竞争能力和持续盈利能力，毕竟，一纸协议在如今这个瞬息万变的时代确实脆弱了点。

作为投资人，我们时常提醒自己“别与项目谈恋爱”，而作为创业家的陈戈却犯了这样的毛病。创立公司的根本目的是为股东创造价值，要生存、赚钱、发展。当一条路走不通了，一个项目大势已去，应该果断放弃，积极寻找新的路径。

陈戈是个执着的理想主义者。可惜，现实是，识时务者为俊杰，只有生存下去才配谈理想。

4.传统企业的转型之思

打个比方，同样是做市场营销，传统企业和互联网企业的考核标准肯定是不一样的。在互联网企业，很多事情会按照展现效果来衡量，但是传统企业会用销量来衡量，观念还是老观念，花一分钱就要做一分事，但是在互联网上不是这样做的，尤其是像盘子这么大的项目不是这样的。

做大学生生意，只能做快生意，比如说外卖，你想在大学生里培养忠实顾客是很不现实的，可能大一培养不了，大二培养成功了，但是大三、大四又走了，流动性太大了，一茬接一茬的，每批学生你都会争取得很累。

品牌是企业与顾客沟通的载体，品牌必须清晰地回答“你是什么”“有何不同”“何以见得”三个基本问题。

回答“你是什么”的关键在于按照顾客而非企业的分类标准确定品牌归属的品类，答案超过5个字就需要重新审视，因为顾客心中品类名的最大长度通常不超过5个字。

任何创业企业都存在试错阶段，试错阶段多次失败是常态，一次成功是中“六合彩”，一个理性的创业者不应当寄希望于一次成功。因此，试错阶段要遵循小试、中试原则，不要一次就投入所有资源大干快上，像大树网那样一上来就全国铺开，搞成熟企业的大区制，并且多业务齐头并进，很容易一蹶不振。

创业企业要对增加固定成本保持高度警惕，宁愿采取多支付变动成本的方式。那种加大固定成本以降低变动成本的做法只有在试错完成之后才能采用。比如，在试错阶段多使用外包、外协、租用方式，看起来更花钱，但考虑到试错阶段失败概率高，随时都可能调整方向，因此保持较低的固定成本（人员、固定资产等）更为有利。宁愿因为市场超过预期而忙乱，也不愿因为市场低于预期而恐慌。

在战略实施的节奏上，创业者应当优先解决自己不熟悉的环节（除非存在先后依赖关系），而不是轻车熟路地投入资源把自己熟悉的环节先准备好。因为，越不熟悉的环节出错的概率越高，优先面对不熟悉的环节可以推迟固定成本的膨胀，这是试错阶段应当把握的原则，千万不要自负地认为没做过的事情很简单。

只有真正完成了试错，产生了正的现金流或负现金流在资源储备许可范围内，才能向全国扩张，并且仍然要采取滚雪球的方式，先慢后快。

互联网思维是做减法，简单直接，轻装上阵，减少一切障碍和层级，聚焦核心竞争力。

过分强调“技术”，而未对零售行业最核心的“运营、服务”给予足够的重视。这些因素注定会把大树网拖进黑洞。

正如一位互联网资深人士所言：“我们缺的不是时间，是对互联网的敬畏和思考。”

5.猝死的“中国最佳商业模式”

亿佰购物的商业模式非常简单，就是通过与银行合作，用DM单、短信、手册、EDM（电子邮件营销）等形式完成商品的销售，它同时也拥有自己的B2C电商购物平台，利用银行海量的信用卡用户数据从事产品分期销售。

1.我是被成功击败的

一个事情给我一个很大的教训，在内部技术和运营体系没有理顺的时候，不要轻易宣传，哪怕来了这么多流量你也承接不了。

2.一位急于求成的90后创业者

第二，选择好合适的项目，不要头脑发热，不要把自己放到项目里，要把自己的用户放到项目里，不要自己蒙骗了自己，有些事情理想都是丰满的，但是现实还是很骨感的。

第六，网络是一个可以“暴富”的行业，也是一个极具风险的行业，知名度高、财富多并不意味着安全。

第七，网络终究是媒介、服务的载体，这是它永恒的定义。由此可见，对于互联网创业永远要记住两条：第一，文字和图片是至关重要的两点；第二，服务的便捷，是其成功必备的砝码。网络缺少便捷，甚至比线下还要复杂，就不要做网络。

3.县级互联网创业的启示

正如创始人所言，县级市场有很多得天独厚的优势，也蕴含着巨大的商机。但做县级市场一定会面临着一个核心选择：你是做一个生意，还是做一个模式。

如果是做一个生意，在市场规模方面看到本地这一个市场就可以。把市场精耕细作，做出收入和利润，公司良性运转就可以。对应的是，前期启动资金是自有资金，不会有风险投资进入，人才和运营上要更贴近本地市场。需要有深厚的当地资源支持。

而如果做一个模式，在市场规模上一定要有多个本地市场的倍增效应，而不仅仅是简单的叠加。要能做到市场、人才和管理的规模化复制。它需要有样板市场、已经验证的商业模式，更重要的是要有普适性，要有规模化复制能力。对应的是，前期启动除了自有资金外，可以通过“讲故事”吸引天使投资，人才和运营上除了要有本地经验之外，更重要的是要有总结和复制能力。在每个本地市场不但要有资源支撑，还要有统一和规范的打法。

老郭从一开始就从客观上选择了做一个生意的玩法，这就决定了跟做模式的玩法完全不一样。这也就要求他摒除找投资的想法，不断通过各种正常或非正常路径来取得本地资源支持，尽快放大用户量，不断升级产品，做出现金流和利润，同时形成竞争壁垒。

4.“草根牛博”分家记

赔钱的原因无非两点：1.无法系统性降低成本；2.无法有效提高毛利率。”

雕爷称，要么持续扩大规模，依靠规模效应来不断降低成本，以获得未来的利润空间——这是京东、凡客的路。要么，就只能通过价值创新，打差异化，来获得足够高的毛利率，支撑未来更加惨烈的竞争。

5.洗车应用Cherry的南柯一梦

但最终，Cherry还是败了，败于所有希望用“互联网改造传统行业”创业者的通病——迷信产品，不注重整合线下资源。这个毛病无论是在创新圣地硅谷，还是在中国的互联网创业领域，都让很多有“互联网改造传统行业”理想的创业者死亡。

O2O的关键是什么

知名免费社区生成软件Discuz!发明人戴志康曾反思，称微信O2O（Online To Offline）在初期无法实现商业化的根源在于：“第一，用户的使用习惯无法培养。其次，则是服务员太蠢。”由此可以看到，O2O服务的关键，并非在于“产品的能力”，而更多地是要依靠用户的理解，以及强大的线下资源整合能力来进行驱动。

最后，对服务没有更深层次的思考。

Cherry来了，你是洗车呢，还是洗车呢，还是洗车呢？用户给予了Cherry到达汽车身旁的机会，Cherry却只提供了30美元的“昂贵的服务”，这就如同学妹让学长来修电脑，修好之后就没有然后了。基于汽车的服务过程中，事实上完全可以发现用户更深层次的需求，譬如玻璃水是否需要填满，胎压是否需要检测充气，甚至是机油的保养等等。在提供了一揽子服务后，不仅可以让洗车的成本降低，同时可以使用户更具黏性，但遗憾的是Cherry并未如是为之。

特别值得一提的是移动应用是用户界面，是工具，是手段，不是公司的产品。它的核心还是汽车服务的产品线和服务水平，服务水平是基本要求。

综合考虑客户需求和投入产出比而开设产品线是重点中的重点。但Cherry似乎对于自己商业模式中的最核心的部分置若罔闻，反而对作为客户获取的手段津津乐道，这不就是现代版的活生生的“买椟还珠”吗？

1.精锐教育的“北伐战争”

去英孚的第一年，张熙就带领该品牌业务量翻倍。用他自己的话讲，他会寻找差异化：“教育行业里，大家上来先想怎样去抄袭，还要抄得更好，这怎么可能做得更好？”因此，精锐在硬件投入和标准化管理方面投入了大量资源，甚至公司成立第一天就启动了ERP系统。

这样的教育机构若要持续发展，就要建立一种模式降低教师的重要性，而由咨询师进行咨询、销售、教师匹配，最后再由教师授课可以解决这个问题。最终，这个链条的核心是咨询师，学生如果对教师不满，咨询师可以立刻调换教师。在学生家长眼中，咨询师甚至成为比教师更重要的角色。

课辅行业，做北京市场就必须做海淀，做海淀就必须做黄庄。

“星巴克模式”不是用人的服务黏住客户，主要是靠文化、产品、渠道三大因素。但在教育行业，家长主要是看师资、服务、教学方式、对考试的理解等。教育行业首先不能靠虚的东西打动用户们刚性的需求；其次，精锐产品没有明显的差异性；最后，渠道上精锐还做不到触手可及。最后精锐只能吞下“水土不服”的苦果。

创业过程有几个重要的关口要过，其中之一就是在自己的创业根据地成功之后扩张路径的选择。我的建议比较保守，除非你是全新模式的开拓者，或握有颠覆行业规则的杀手锏，否则，千万别在市场领导者的堡垒市场发动强攻，如果这个行业比较成熟的话，就更要小心。

2.要命的规模成长陷阱

正如天使投资人雷军所言，只有死过三次的公司，才算真正成功，烧不死的鸟是凤凰。

我们的业务全部以线下预订为主，实际上就是中间行业，类似携程，它订的是房，我订的是会场，都是赚差价。只不过携程更标准化一些，我们对人的依赖更大一些，而且不可控制因素蛮多。

所以说，不赚钱，是一个创业者的最大耻辱。先赚钱，活得好，再谈发展，这才是最重要的。

我曾经讲过一句话，苦难是磨刀石，也是照妖镜，磨刀石是磨自己的，照妖镜是照旁人的。当你遇到困难的时候，你身边所有的人都会骗你。当你遇到困难的时候，你才会发现谁是真正的朋友，谁是真正的伙伴，谁只是“萍水相逢”的人。这就是一种过程，一种历练和成长，而经过困难之后，你会发现在自己身边最坚定的永远是你的父母和家人。

3.“加盟店”让我赔了数百

在这个过程中，公司用很快的速度拓展加盟商，一下子就开了43家店，但是相应的配套没有做到位，在加盟店激增的同时，库存管理等“软实力”的薄弱暴露了出来，以至于甚至不清楚公司需要备多少货物，导致了大量库存。这也是公司失败的核心点之一。

这么多反思之后，我领悟到，“信义”这两个字才是真正的创业和生意之本。

很多企业的成立是从做生意开始的，也通过做生意赚到了钱，但要体会到做生意和做企业并不是一回事，则需要付出许多成长的代价。做企业需要解决商业模式、团队管理、业务体系、财务控制等一系列问题，善于学习和反思是创业者的一个重要素质，也由此，经历过这样的一些失败与反思后，创业者会经历很好的成长，逐渐完成从生意人向企业家的蜕变。赚钱容易，成长不易，且创且成长。

精益创业和粗放式创业最大的区别就在于能否非常细致地思考精益画布（见下图）中的各个要素，并详细规划各个要素之间的运行逻辑是否通畅。先规划，而后胜。

产品 市场

精益画布是从商业模式画布（http://www.businessmodelgeneration.com）改编而来的，已取得知识共享署名份额许可证。

此外，创始人提及较多的一个问题是加盟商管理的问题。加盟商的信息流管理、资金流管理和物流管理都是非常核心的问题。需要站在加盟商的角度，并从自身的核心利益出发，通过各种巧妙的方式，比如建立统一的进销存系统和客户管理系统等，把所有的客户信息、库存信息和收入信息都详细列出，在让加盟商更直观和方便地了解的同时，公司总部也可以同步这些信息，并作出响应，同时也实现了对这些加盟商的控制。

同样地，加强加盟商的培训以及建立加盟商的考评体系，重奖和末位淘汰相结合，也都是强化加盟商控制的重要措施。

4.赚钱的快餐店之死

我们的商业模式很简单，还是做我的老本行销售，我自己先去在什么都没有的情况下找客户拿单，然后再找厂家生产，赚取中间的差价。这个业务最大的好处就是启动资金非常少，正好做销售也是我的老本行，没两个月我们就开始赚钱了，而且还赚得不少。但是这个生意对我而言并不是长久之计，整天就是喝酒、送礼、回扣等等。最致命的是回款太慢，好多钱都要不回来，我觉得这是个做不大的事，所以我又想起我的餐厅生意了。

我很认真地做了市场调查，综合分析了餐饮市场，觉得做价位便宜、简单快速的标准化快餐应该没有问题。

所以这个餐厅的商业模式是快餐食堂加外卖，给自己定位于做30平方米左右的小店，本着一级商圈二级马路的原则来选址，也就是在一个大的核心商圈里面，选择那种位置较差的地方，房租不超过每月15000元；生产的餐以外送为主，堂食为辅。经过对商业模式和细节详细的思考之后就是开始取名、核名、注册公司、注册商标、选址、VI设计、招聘、培训等等一切开店的准备。当时也是吸取了第一次的经验教训，我连一旦销售额不好怎么来扭转的预案都非常详细地做了策划，我认为这一次一定是万无一失了。而一切也真的和我预想的一样。由于商业模式和定位很准，我的店开业第一个月就盈利了，我分析这次做得不错的原因在于之前准备得比较充分，各种预案都做好了，宣传也很到位。另外在选址上很成功，我们选在了大红门附近，这边房租便宜，同时选择在批发市场边上，他们做生意忙，我们恰好可以提供送餐服务，周边也没有很多其他的餐饮巨头，我们正好填补了市场空白。

由于我想做大的连锁，做成一个知名度比较高的品牌，于是开始学着大品牌做出品的标准化，每个客户比较喜欢的菜品我们都精确到主辅料的配比、调料的配比、出品的时间，并制定了操作标准贴在墙上。员工只要按照这个上面的做，之前没有做过餐饮行业的新手也能在一个小时内上手操作。后厨前厅我们也做了流程，规定了各种服务规范以及达标标准。还做了各种表格，进销、盘点、客户信息等等做到标准化、可复制，准备夯实基础做个大事，在第一个店开了七个月的时候我认为时机成熟了，可以复制。接下来我开了第二个店，做得也不错。

扩张的基础是核心的强大。特别对于创业公司尤其如此。老贾的两次失败就在于对于创业项目的核心理解有巨大的偏差。

第一次餐饮创业完全偏离了用户和需求。他错把自己和老家人的需求当成了客户需求，仓促行动，当发现问题时已经无力回天。

第二次餐饮创业极其注重用户和需求。对此，老贾做了大量的前期工作，这保证了第一家的顺利运转并解决了第二家店的资金压力，得以“以战养战”。在这一点上，老贾的做法是值得称道的。

问题出现在第二次创业的扩张部分。加盟管理与餐饮创业确实有很大的不同，尽管形式上看起来只是在原来餐饮创业的基础上标准化和品牌输出。

餐饮创业的直营模式想做大，标准化是需要的，品牌扩大也是需要的。它的客户是终端消费者，一定要在口味上做到标准化，在品牌扩大上做到大众皆知。作为一个创业公司，做到这些已经不太容易。

加盟管理上，它的客户是加盟商，而不再是原来的终端消费者。它需要做的就是千方百计地吸引加盟商，核心收费模式是加盟费用和加盟的周边费用。所以这套玩法要强化样板店，拿出有漂亮投入产出比的样板指标，制订足够有吸引力的加盟支持政策，以及具备强大的吸引当地最终消费者的手段和体系。做到这些确实需要一段时间的积累，以及前期较大的投入。

第二次创业的扩张部分问题就出在了加盟管理上。是否对加盟商心态有足够的了解，是否非要先上一个大的样板店，样板店是以店面本身的漂亮制胜还是以投入产出比制胜，加盟支持政策是否有吸引力，是否有体系化的吸引客流和提高销售额的培训体系，这些都是在做加盟管理前应该考虑的基础问题。

餐饮创业已经有一套玩法，创始人却选择了另外一套看似很类似但却完全不一样的新市场去扩张，这种对两个市场认识上的偏差是他失败的核心原因。

5.荒诞并购的野蛮式破产

6.巴山农夫受挫记

然后是物流运输的危机。目前的冷链物流十分不发达，这也是新鲜农产品异地销售面临的最现实的困难。

我们物流“外包”给了第三方，就是比如有从北方去南方的冷冻车，一般回来的时候是空车，我们就联系这些公司，告诉他们什么时候什么地方需要几辆车运到哪里，然后他们就装上货物顺道回京。

虽然我们死死要求司机严格遵照约定全程冷链开启，但是司机往往会在中间赚外快，比如他应该一直开着空调，但是在中途关了5个小时，实际上我们是付过这个钱的，节约的油费就归司机所有了。从基地送到北京差不多要22个小时，我们在卸货的时候蔬菜就会或多或少受到影响，猪肉真空包装有的也会涨袋，人为导致了质量无法保证。蔬菜货损率平均达到40%左右。相对稳妥的做法是自己组建物流车，尽管前期投入大，但如果决心扎根农业，这个投资是必然的，也是一次性投入。

在大树网的点评中，我已提及关于品牌的常识。品牌要向顾客回答“你是什么”“有何不同”“何以见得”三个基本问题。“巴山农夫”这个品牌不可能既代表“黑山猪肉”又代表“有机蔬菜”。并且，由于不懂品牌，所以起名字时就会贪大，以便为将来的扩张留下空间，但这恰恰削弱了品牌的力量。

品牌的“定位反应”（即让顾客一听就知道你是什么）越清晰越好，就像天图投资的“周黑鸭”（这是我们投资过的最强大品牌之一），一看就知道是什么，很容易形成专家型认知。

更重要的是，创业企业的资源能力不支持同时做两件事，这违反了商战中最基本的“兵力原则”。

创业试错期需要一把手亲力亲为、在一线观察和决策，一把手的时间是最稀缺的，管理距离的扩大必然导致一把手的有效时间减少、管理效率下降，在创业初期的企业中一把手脱离一线常常是致命的。

创业企业除了要有试错意识外，还需要“根据地意识”。

初期聚焦在根据地，一方面可以降低管理难度和试错成本，另一方面在根据地获得成功后可以建立品牌最初的声望和势能，对于进入下一个区域有利。

最后但并非最不重要的失误，是对合作伙伴的不正确认识。创业者一定要把在手的钱当成“唯一的钱”来规划使用，不要把预期的或承诺的钱当成在手的钱来规划使用。

预期和承诺无论在当初看起来多么确定和真诚，都是基于当时形势和认识的，而创业试错期的一败再败足以改变合作伙伴在初期给予的任何预期和承诺。既然在手的钱就是唯一的钱，试错又是无法避免的，那么，不要一次投入所有兵力而要保留再试一次的资源，就成为试错期的基本原则。

同时，创业者也需要为企业积极筹措新的发展资金，但永远记住，只要钱还没有到账，就可能永远到不了账，一定要有靠自身积累滚动发展的两手准备，千万不要基于预期而大干快上，结果万事俱备，只欠东风，把自己置于尴尬被动地位，甚至一分钱憋死英雄汉。

试错和滚雪球，是创业企业把握战略推进节奏的两个要点。

2.六间房的自我救赎

如果让六间房死了，你们的钱大部分要不回来，因为裁员时六间房已把现金大部分补偿给了员工，“所以你看我们裁员没有人骂我”。

六间房最大的债主是带宽和服务器供应商，比如蓝汛。这些供应商在2007年视频网站行业最火之时，给优酷、土豆这些视频网站付款账期是3～6个月，视频网站可以先使用带宽，费用延后再付

视频网站当时没有清晰的盈利模式，带宽、服务器、版权等成本像个无底洞，所有的人都对这个行业没有信心。

他们所有的精力用于说服客户能搁一年就不要搁三个月，最好一年这个仓库都是满的。几年下来，那个公司赔得一塌糊涂。大家百思不得其解。后来我的老板开董事会的时候一语惊人，说你们把仓库炸了，公司就活了。为什么？你是做物流的，把货物搁在这儿，你一年才挣多少钱？你应该让这货物今天搁A地，明天搁B地，让它不停地倒，这个仓库赔钱你其他的物流服务才能挣钱。就因为有这么一个漂亮仓库，你们就老想着它，把这仓库炸了，就真成一个物流公司了。所有人恍然大悟，但是又不敢炸。

这件事对我们有很多的启发，我后来做很多事都会想，我现在手里最值钱的东西是不是我那个“仓库”？你媳妇特别漂亮，又特贤惠又特什么的，但是我告诉你她可能是你事业最大的障碍，因为你天天想回家，天天想跟她泡在一起。你把她休了，没准儿你的事业就好了。当然这种事儿咱们也不能干。

做秀场的过程中，史玉柱早年曾经说过的一句话对我启发非常大。他说做游戏要关注非付费用户。那时候人们对游戏还不熟悉，他的话别人听不懂，我也听不懂。今天做六间房，我就特别理解史玉柱。他是什么意思呢？史玉柱说用户付费不是为了在游戏里面打怪，不是为了杀这个怪才去买刀，更本质的需求是，那些不付费的用户成为了付费用户的观众，你3000块钱买把刀耍起来有人看了。我们今天的秀场也一样，当一个歌手有更多粉丝的时候，付费粉丝的付费意愿就会更加强烈。

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当然这要考验你的产品能力，要构建一种社区关系，这是基本功。你要在这里面构建不同的阶层，每一个阶层的人都有他存在的意义和价值，而且都有上升到更高阶层的可能性。我们花了很多精力做这套活儿

我再也不做没有用户关系的产品了，太可怕了。今天爱奇艺买一新电视剧，原来优酷的用户就跟着跑过去了，这恐怕是今天优酷土豆模式最大的问题。

再比如微博和微信。微博还是一个传统媒体，以内容为中心的媒体，微信不一样，是建立在关系的基础上，是以人为中心展开的产品。所以微信必然分流微博或者最终把微博搞掉。

3.零资金小团队的濒死经历

技术、产品和需求是三个层面的东西，在创业过程中的地位非常不一样。创始团队有一个技术，然后做出一个自己觉得好的产品去卖给自己认为有需求的客户。这是一个非常有问题的逻辑，也是非常典型的“自我”逻辑。创业的第一条就是去除“自我”逻辑，完全站在客户的角度，用他的需求来看问题。

此外，需要特别值得警惕的是，创始团队的分崩离析往往不是长期没有效益的问题，而是愿景不明晰的问题。

4.生死团宝

危机就是转机，处理得当就可能变成良机。

在之前一天的微博上，任春雷写道：“危难是人性的试金石。我不会跑路！这不符合我的性格，1996年我在自己的创业纲领里就说，不屈服，不妥协，不丧志，不言败，不诬陷。说我跑路？世界虽大，往哪里跑？生意有赚有赔，赔了再赚何需要跑？未到盖棺定论之时，别人舍得跑，我不舍得！马云说得对，男人的胸怀是被委屈撑大的。不恨，不放弃！”

商业的本质还是趋利，无论是创业团队还是投资人都不是只求付出而不计回报的“天使”。因此，能否构建值得期待和信赖的盈利模式，并有计划有步骤地证明给所有人看，是企业持续获得支持和投资的必要条件。

团购网的最大症结，就是根本说不清楚自己的盈利模式，又如何能让投资人坚定信念从而持续投入？