企业管理谘询

1.企业管理谘询。企业管理谘询属于战略性谘询。导向性谘询，它类似于中医，主要是通过“望，闻，问，切”等手段，从定性的角度出发，运用专家的综合知识，分析.研究并解决企业经营管理中存在的问题。

2.企业经营分析。企业经营分析属于战略性谘询。问题性谘询，与企业管理谘询相比，它更类似于西医，是以“化验单，心电图，脑电图，CT”等企业的各项管理数据和财务指标为基础，通过对管理数据.财务数据的分析，判断企业的经营现状以及找出企业存在的问题。

管理谘询从套用的角度，可分为以下多种业务：

1、经营战略谘询

2、组织结构谘询

3、制度体系谘询

4、管理流程谘询

5、行销工具与行销形式谘询

6、生产管理谘询

7、质量管理谘询

8、业务流程谘询

9、薪酬绩效管理谘询

10、人力资源管理与开发谘询

11、企业文化谘询

12、集团管控

13、运营管理

14、併购重组

15、信息化谘询

根据系统，管理谘询可分三个层次，基础谘询、功能谘询和产业谘询。

面向全决策链最佳化的管理谘询服务

今天，企业所需要的管理谘询服务已不再是管理理论的普及、不再是对其他企业运营模式和管理体系的简单抄袭，而是具有针对性、创新性、系统性和可实施性的管理解决方案。

基本简介

管理谘询是由具有丰富经营理论知识和实践经验的专家，与企业有关人员密切配合，套用科学的方法对企业进行调研、诊断，找出存在的问题，分析产生问题的原因，并提出解决方案，指导方案的推行实施，以达到解决问题、达成企业的经营目标、推动企业健康稳健发展的目的。

管理谘询与培训大不相同。培训以理念为主，解决共性问题，解决问题点；而谘询以实操为主，针对企业实际情况解决个性问题，而且是系统地解决问题。因培训公司难以进行工商注册，故基本上都注册为“管理谘询公司”，实为有名无实。管理谘询具体有哪些不同呢？

详细简介

1、管理谘询通常都有明确的项目目标，须为企业解决具体的问题

2、通常一个谘询项目历时在三个月以上

3、管理谘询项目通常需要组建项目组，项目组又分设顾问小组、跟进小组、推行小组共三个小组。明确分工，紧密合作。

4、管理谘询的三阶段：现状调研、方案设计、推行实施。

5、管理谘询过程会运用调研、研讨、评审、培训等各种推行手段。管理谘询过程中会含有培训，但培训的作用在于导入理念、达成共识、讲解方案。

6、管理谘询不仅帮助企业解决问题，还训练管理人员解决问题的方法、技能。

内涵

所谓管理谘询（Management Consulting)，是由具有丰富经营理论知识和实践经验的专家，与企业有关人员密切配合，到企业进行实地调查研究，套用科学的方法找出企业经营战略和经营管理上存在的问题，分析产生问题的原因，提出改进方案；当企业接受改进方案后，谘询师则负责为企业培训人员，帮助指导企业实施改进方案。

管理谘询对企业来讲，是一种投资行为。通过管理谘询公司提供的服务，提高企业管理水平，从而提升企业运营效益。既然是投资，就要算投入和产出，产出>投入，就“值”；产出<投入，就“不值”。一般来讲，管理谘询带给企业的价值产出在谘询费用（投入）的3倍以上，才可称之为“值”。

那幺管理谘询对受谘询方的价值在哪里？扬智认为主要在四个方面：

1、方案价值。谘询顾问根据客户实际情况，运用知识和经验，为客户提供的谘询方案。这也是大多数谘询项目与客户约定的主要项目目标。

2、传递知识和经验。在谘询项目实施过程中，谘询顾问通过课程培训、访谈、会议、日常沟通中给客户传递的先进管理理念、管理方法、管理工具等；

3、人才培养。在谘询项目实施过程中，帮助客户管理团队接受管理理念、管理方法、管理方案等，从提升管理人员技能和素养的提升。

4、谘询业绩效果。谘询项目实施后，因为管理谘询项目对客户管理水平的提升效果，直接或间接为客户创造的价值。

这四个方面的价值，最能直接衡量是第四个——谘询业绩效果。这也是谘询项目价值最终和最主要的价值体现。

要衡量业绩，首先需要选择可以量化的经营业绩指标，扬智谘询通常可以提供客户在短期内可以衡量的经营业绩有：按期交货率提升、存货占用资金降低、应收账款和坏账降低等效率型，质量型，成本型，交期型和体系型这五大方面的经营指标。扬智谘询通常在谘询管理项目结束后使收谘询方达到至少5倍的投资回报。通过这些指标的对比和分析，可以用来较为直接的衡量一个谘询项目取得的效益，可以给谘询方和受谘询方一个价值认定标準。

管理谘询，不是简单的方案提供，也不仅仅是一般的交流互动，而是一种“过程”谘询。整个谘询过程因此成为“过程化”谘询。
TPT（Truth Processes Thinking 简称）法——求是过程思考法——就是一种过程谘询方法。它由求是公司在长期的谘询实践中逐渐总结形成的一套独特、有效的管理谘询方法。
它是指由我司管理谘询专家成功引入一个思考、学习过程，让客户与我们的谘询专家共同思考、共同探讨、共同学习、共同对策，最终形成有客户全程参与、认可，并对其充满信心的谘询方案，而不是由我们单纯地为客户提供一份空泛的谘询报告。这也是我们为客户献上的宝贵的无形成果。

管理谘询是指针对客户企业具体的经营管理问题提出独立的建议的帮助。它一般包括确定和考察相关的问题或者机会，推荐合适的行动方案并进行规划，为所提出建议方案的付诸实施提供帮助。管理谘询主要以方案报告的形式向客户企业的高层决策者提供建议，并不直接接入客户企业的具体经营管理活动。管理谘询包括三个阶段：企业诊断、方案设计、辅助实施。

企业诊断是指通过调研，对企业现状进行客观、系统的剖析，描述出企业相关方面的运行现状，揭示出企业的问题及产生问题的根源，提出解决问题的思路性建议。

方案设计是指在企业相关问题诊断的基础上，就客户提出的经营管理问题，设计出系统、具体的解决方案并进行规划。

辅助实施是组织客户企业有关人员熟悉、消化管理谘询方案，就方案内容涉及到的理念和经营管理知识，对客户企业的相关人员进行培训，组织制定有关各项管理制度和实施细则，辅助企业模拟实施设计方案，根据模拟实施结果，对设计方案及制定的管理制度、细则等做必要的调整。

管理谘询公司经营範围可以以企业管理、商务策划、会务服务、礼仪服务、企业形象策划、公关策划，展览展示等谘询服务为主要经营範围，同时也可以经营一些相关的产品销售，比如管理软体的售卖或代理，培训业务，企业管理类的出版物如专业的书籍，影像，杂誌，期刊等等。标桿客户的参观学习和国外知名企业的管理研修也日渐成为一些管理谘询公司的经营範围。

1、科学性

科学性是管理谘询赖以生存的根本。管理谘询的科学性体现在三个方面：

其一，整个谘询过程都是遵循管理科学和其他相关学科的基本原理。

其二，管理谘询的诊断过程符合由表及里、去伪存真、由局部到全局的事物认识过程。

其三，管理谘询改善方案遵循“一把钥匙开一把锁”的原则，针对性很强。

2、创新性

创新性是管理谘询生命力和活力的源泉。

首先是改善方案的创新。谘询人员从管理理念、管理体制和机制、管理方法等多层次、多角度提出有益于客户提高绩效的方案。

其次，诊断方法创新。谘询人员在提供管理谘询服务时，不断地运用新的思维方式、新的观点去观察新的客户，採用不同的方法和工具分析其存在的问题及原因，以创新精神去设计切实可行又有所突破的谘询方案。

3、有效性

有效性是管理谘询存在的基础和前提。谘询人员为客户所提供的管理谘询方案，应确保其质量和有效性。

4、独立性

谘询人员应该客观、中立地看待和思考客户存在的问题，并提出自己独立的见解。谘询人员的这些见解，是依据深入的调研、科学分析得出的结论，而不应为企业领导人的意见或企业职工的情绪所左右，也不应为企业外部其他因素的影响而轻易地改变。

5、合作性

在整个谘询过程中，一方面谘询项目组成员之间需要相互协作，发挥各自的专长，形成团队优势，保持团队的一致性；另一方面谘询项目组和客户各有关人员之间要保持密切配合，相互沟通，相互信任。良好的合作性，是管理谘询项目取得成功的必要条件，也是对谘询人员素质的基本要求。

管理谘询的的供应者，可以分为数据提供者和方案提供者两个层次。前者提供初级数据资源供谘询公司分析、加工，形成相对完善的谘询建议；后者是高级的供应者，直接提供智力资源，提出建议方案或最终报告。

初级供应者包括：客户自身的资料、基础数据公司的资料、国家统计机构的资料、各种媒体等，他们系统的资料是分析依据和基础。这些供应者提供的“原材料”的级别并不相同，大致可以分为三级：

（1）通过调研从客户处取得的原始资料，或者用户提供的自身的统计资料是最有价值的，往往为谘询报告直接引用，是支持谘询报告最有力的资料。

（2）基础数据公司在中国还不是十分普及，在国外比较常见，这类公司专门收集统计各种基础数据、资料，作为产品销售给需求者；国家统计机构的资料一般比较权威，尤其是有关人口、地理、行业环境等背景资料有一定的说服力。获得这两类数据一般是需要付费的，因此具有相当的準确性（国家统计机构的部分资料即使免费，由于其机构的权威性，準确性也较高），注明出处也可在谘询报告中直接引用。

（3）各种媒体媒体提供的数据，其可信性就要大打折扣，只能作为参考资料，避免在谘询报告中直接引用，避免因数据误差造成的谘询方案失误。

综合考虑，（1）、（2）两类资料虽可靠，但要付出一定的代价，因此在确定所需数据範围时一定要仔细甄选，避免无谓提高成本。

高级供应者包括：大专院校教授及其他谘询公司，这部分供应者直接提供谘询方案或解决办法，是结论供应者。

以微谘询网为代表的第四代管理谘询专家辅助服务，以群体性供应为特徵。它藉助视频会议、电话会议的方式，快速回响客户根本性需求，以整合众多专家资源为主体，实现便捷高效的谘询服务方式；微谘询的特点，线上、小单元、针对性强、短平快、更合理付出、更实际有效。供应者的範畴突破了专职从业者的窄众群体，吸引了更多有责任感的企业高管投入其中。包括曾创办汉普谘询、联想集团副总裁的张后启博士、企业品牌评价国家标準起草人徐浩然博士、新华信高级副总裁高晓春博士、曾任AMT谘询总裁、因尚谘询总裁彭一先生以及大批国企民企高管。群体供应者不为单一利益所吸引从事微谘询活动，而更看重已有知识带给需求者的帮助，更多受一种济世价值观的驱动。

它是要从根本上提高企业的素质,改善企业的运行机制，增强企业对环境的动态适应能力。从深层次上来探讨，不仅仅是直接提高经济效益和管理水平，更重要的对一个企业来说，不论它的生存和发展，归根到底取决于这个企业是否能形成一个目标正确、适应性很强的运行机制。所以说，管理谘询根本的目的，是要使这个企业能够通过管理系统自我直接发现问题，找出原因，不断最佳化企业管理机制，使整个企业运行形成良性循环。

管理谘询是有基本程式的，一个完整的管理谘询活动包括四个阶段，即业务洽谈阶段、诊断阶段、改善方案设计阶段和实施指导与项目总结阶段。下面仅简单介绍每个阶段的含义和工作内容。

（一）业务洽谈阶段

业务洽谈阶段是从客户有谘询需求开始，经过谘询机构和客户的相互了解、洽谈，直至签订管理谘询服务契约为止的全过程。此阶段包括以下内容：

1、获取谘询需求信息；

2、与客户初步洽谈；

3、进行预备调查；

4、撰写项目建议书；

5、展示谘询机构实力；

6、进行商务洽谈；

7、管理谘询服务契约的确认与签订。

（二）诊断阶段

诊断阶段是从依据谘询服务契约着手準备谘询开始，经过调研分析明确客户存在的问题和产生问题的原因、理清改善建议的方向和重点、编写诊断报告书，直至向客户汇报交流使诊断报告得到认可为止的全过程。此阶段包括如下内容：

1、进驻客户单位前的準备；

2、召开项目启动会；

3、开展调研分析；

4、提出解决问题的思路和框架；

5、撰写诊断报告；

6、汇报和提交诊断报告。

（三）改善方案设计阶段

改善方案设计阶段是将诊断报告中解决问题的思路和框架，经过详细设计使之成为可操作的、得到客户相关方面认可的解决方案档案的全过程。此阶段包括如下内容：

1、改善方案的形成；

2、改善方案的研讨和修订；

3、改善方案的汇报与提交。

（四）实施指导与项目总结阶段

实施指导与项目总结阶段是指改善方案被客户认可后，谘询机构在一定时间段内指导、协助客户实施方案并最终结束谘询项目的过程。此阶段包括如下内容：

1、帮助客户制定实施计画；

2、对客户进行相关培训；

3、对实施中的重点部分进行辅导；

4、解决实施中出现的问题，并对方案进行修改与完善；

5、对实施效果进行评估；

6、进行正式的项目总结。

根据範围，传统管理谘询可以分为全局性谘询和单元型谘询。

1、全局性谘询。全局性谘询是对企业的总体情况进行谘询。

2、单元性谘询。单元型谘询是对企业的某一职能方面进行具体谘询。

管理谘询的消费者可分为最终消费者和中间消费者。

最终消费者主要包括：工商企业、服务性行业、政府机构等，他们寻求谘询的目的是为了解决问题，一般要求谘询公司提供具体的解决方案和分析报告；

中间消费者主要包括：同业的谘询公司，他们寻求谘询的目的主要是为了协助其为最终消费者更好的服务，弥补其在某些专业谘询业务方面的不足，或是这些谘询公司掌握了具有核心竞争优势的业务，而将其它不关键的业务外包给其他谘询公司，再或是这些谘询公司只是纯粹的中介。

微谘询（Minimc）。以众包方式完成谘询的第四代管理谘询，是管理谘询的新模式，针对更具体的单一问题，藉助专家经验与洞察，通过面对面或远程交流而实现的小型管理谘询服务。

初期历史

从根本上来讲，管理谘询的发源地是英、美。谘询行业是19世纪后期和20世纪早期的美国先驱以及20世纪20年代之后的英国管理思想家和商人建立起来的。

第一代管理谘询顾问，在1870年到1914年间诞生于美国，当时他们所扮演的主要角色是帮助製造企业提高生产率和效率。他们尤其活跃的领域是美国西北部的钢铁工程公司。当时，人们并没有把他们叫做管理谘询顾问，实际上谁也不知道管理谘询顾问的真正含义；相反，人们把他们称做“工业工程师”。人们把他们看做是时间和动作研究者，一直到20世纪60年代对他们的这种占统治地位的看法才有所改变。

泰勒（Taylor）为人们留下了一份特别的遗产。泰勒的研究方案使他被后人称为“科学管理”之父。泰勒所关注的实际上就是后来所谓的组织方法。他所提出的简化複杂製造工作、监督模式清晰化以及提高生产率的观点当时在美国和欧洲是有着深远影响的，一直到20世纪70年代依然如此。

第一次世界大战之后，管理谘询顾问在美国工业的发展和重组过程中扮演了非常重要的角色。例如通用汽车公司聘请Arthur_D._Little为其建立研究与开发中心，美国政府也购买了Booz Allen Hamilton公司的谘询服务。

目标管理

20世纪20年代的管理谘询仍然是在美国人思想的启示下向前发展的。这个时期的管理谘询开始受到早期动机工业心理学家的影响，如埃尔顿·梅奥（Elton Mayo）和玛莉·帕克·福莉特（Mary Parker Follet）。这些思想家从更广泛的组织角度来考察效率问题。其中人的因素开始得到人们更多的重视。

在20世纪60年代，在现实的市场中，分布广泛的消费者群体也已经成型，广告和市场行销的重要性开始得到人们的重视。美国的谘询公司对此同样做出了巨大的贡献。它们的很多谘询公司都是在像宝洁这样的公司内接受培训的，其中的宝洁公司长久以来一直被人们尊为一所市场行销商学院。这样，管理谘询顾问就帮助各大公司学习和使用全新的市场行销技巧。

20世纪60年代同时也是“目标管理”盛行的年代。“目标管理”的框架是阿尔威克奥尔合伙公司的约翰·哈姆伯勒（John Humble）提出来的。简而言之，哈姆伯勒的主要观点是：卓越管理的诀窍在于建立清晰的公司目标体系，设定可测量的目标，对实现既定结果的途径形成共识。后来，他说过：“我认为，谘询的未来，完全可以预见的未来，是能够洞悉（管理过程中）各个组成部分之间的相互联繫，而不是这些组成部分本身。”

这种管理观点同当时的管理文化吻合得非常好，因为当时的管理文化非常强调长期规划、人力规划等。不过，这种管理观点很快就退出了统治地位，人们开始偏爱下面的管理观点：商业世界进入了一个变幻莫测的阶段，难以预测。

石油价格危机

粉碎企业管理所有古典假设的是20世纪70年代的石油价格危机。1973到1978年间，全球石油价格提高了两倍，上升到了前所未闻的天价。发生在两次经济大萧条期间的石油价格飙升戏剧性地改变了人们的商业优先序列。财务业绩成为企业的最高关注点，各个会计谘询公司开始重视谘询市场。

在20世纪80年代，管理思想的一系列进展对谘询行业也产生了相应的影响。第一，随着日本公司在全球汽车产品市场、家用电器市场、半导体产品市场以及计算机市场上市场份额的提高，其他企业的一个反应就是模仿日本人的管理方法。因此，日本人的柔性製造系统尤其是质量管理等生产方法产生了巨大的影响。第二，金融市场的自由化、国际关税壁垒的降低以及企业国际化经营创造了对全球公司战略和全球市场行销战略的需求。

事实已经证明，对拥有多种不同的制度、文化和产品的国际性公司进行管理是极其複杂的。在这些大型国际公司中所出现的文化变革既是内生性的也是外生性的。文化变革超越了不同的职能，其所产生的影响很微妙但又是强有力的。这一新的谘询领域已经受到许多从事管理文化研究的专家们的影响。同时对人力资源管理（HRM）谘询的需求也越来越多。HRM谘询活动的发展受到下列因素的驱动：购併浪潮的兴起、增加对个体的培训和职业发展的需求、确保HRM实践能够反映公司文化方面的变革。

波特认为企业必须“创造价值”，他提出了“价值链”的概念：企业开展的每一个活动都可以进行分析，寻找它们之间的相互影响。他解释道：“对这些在战略上具有重要意义的活动，如果一家企业能够比它的竞争对手付出更低的成本或者做得更加优秀，那幺，它就可以获得竞争优势。”

波特的着作鼓励各个公司不仅要考察所有公司内部的活动，而且还要考察外部的关係，其中尤其至关重要的是考察企业同供应商的关係。

波特观点

波特观点之后的发展是业务流程重组，这是比较符合逻辑的。迈克·哈姆和詹姆斯·钱皮（Mike Hammer&James Champy）的着作《企业再造》告诫人们的管理者：应该把注意力放在流程上而不是管理职能上。很多公司因此对自己的业务流程进行全面系统的重组。在实际操作中，几乎每一个业务流程重组都是在谘询顾问的帮助下进行的。

价值链分析和业务流程再造概念对组织自我评价的强调还衍生了管理实践中的其他发展趋势，即把精力集中在企业最适合或者“最擅长管理”的“核心”业务上，相应地，对那些对业务并不起核心作用的活动，企业外包出去或者“外部寻源（外购）”。各个管理谘询公司在其中所做的事情就是向公司建议外购什幺、如何外购以及在外购活动同IT（信息技术）有联繫时如何不断改善对外购活动本身的管理。IT的出现就把人们带到谘询行业中另一个主要的发展方面。

如果说存在某种因素在最大限度上改变了管理谘询活动的话，那幺这种因素就是IT。20世纪80年代，谘询公司的IT项目在谘询业务市场上所占的份额不到 10%。今天，IT项目占到了25%强的市场份额。对有些大型谘询公司来说，IT项目为它们创造了50%的收入。随着越来越多的以IT为基础的谘询公司在谘询行业中占据统治地位，谘询行业的结构也在发生巨大的变化。

20世纪90年代晚期以来，网际网路开始对管理谘询领域产生有力的影响。电子商务的兴起为管理谘询活动提供了大量机会，因此它们的客户都开始试图利用这种新兴的商业媒体。同时这也推动了网路谘询的发展——尤其是针对强调网路企业的发展而进行的。麦肯锡公司估计，2000年有一半的客户项目中都包含着相当大部分的有关电子商务的内容。

网路谘询的发展将进一步推动人们对另外一种迄今人们尚未接触到的服务的需求——知识管理建议和服务。未来，知识管理将发挥前所未有的重要作用，并且并不仅仅对谘询客户来说如此。就管理谘询本身而言，知识管理已经成为关键问题。1999年，MCA发表了一篇由William White和Michael Sedgley撰写的题为《全球化与知识社会》（Globalisation and the Knowledge Society）的报告，说明了知识的利用以及与知识传播相伴随的信息技术将如何改变企业。联结性（connectivity）将成为知识管理的驱动力量。

责任驱动系统RDS管理谘询

责任驱动系统RDS，又名：责任量化管理体系。它是在科学管理谘询（管控）、目标管理谘询、文化管理谘询、战略管理谘询之后发展起来的一种中国本土原创的新型企业管理谘询模式与理念方法。责任矩阵模型数学建模图：

这种模式是由理性责任矩阵模型、4R4P管理模式创始人、资深管理谘询顾问师方誌良先生(北大纵横合伙人、上海库恩企业管理总裁兼首席顾问师）提出，并在40多家企业成功实践而提出的管理谘询理论工具。

责任驱动系统RDS管理谘询工具与体系的出现，开创了中国管理谘询行业原创系统性管理谘询工具与理念的先河。

责任驱动系统的谘询工作原理：通过理性责任矩阵模型的四大系统（责任边界系统、责任评价系统、责任互动系统和责任理念系统）分析企业与成员的广义和狭义责任关係。系统的分析企业的经营、战略和管理三块内容，釐清组织、成员与责任之间的关係，剖析企业高层、部门中层和成员之间的责任关係的管理内在因素。

责任驱动系统RDS管理谘询模组包括：组织架构、职能职责分工、薪酬结构、绩效考核、企业文化、企业战略部署、任职资格胜任力模型与晋升、企业内部培训等内容。

责任驱动系统RDS谘询模式是管理谘询的创新模式，也是为止能够把“责任”作为管理工具和理念的谘询模式先河，改变了传统中国管理谘询缺乏自我理论工具，完全依赖西方管理理论模型、体系方法的局面。

责任驱动系统RDS管理谘询的核心优势具有如下特点：

1、系统化、理性化的分析企业、成员之间的责任关係构成模式，提出一体式的职能职责矩阵说明书；

2、在“一体式”职能职责的基础上建立起成员四种责任（角色责任、能力责任、义务责任和原因责任）的薪酬结构；

3、利用理性责任矩阵分析出企业核心竞争力矩阵模型SOCS(体制又称机制、目标、文化和战略）构建成员的绩效管理工具；（见下图）

4，利用理性责任4R4P工具构建企业文化；（见下图）

5、理性责任4R4P工具构建系统化的“雷达”胜任力模型工具，有力地指导企业胜任力分析和晋升依据。

6、责任量化驱动体系战略规划地图：

7、各岗位责任素质“雷达”胜任力模型：

企业为什幺一定要请谘询公司

人生病了，要去看医生；企业出现管理体系的问题，要请谘询公司，这是同一个道理。

有的企业说，我偏不去看医生，让它自愈，但实际上往往病情加重，到时连华佗也治不了

有的企业说，我自己买药吃，去听一次课，买别人吃过的药试一下，也有可能治好，但还是很危险，如果药不对症，可能病情加重，延误了治疗机会，还可能产生副作用。

生病看医生，是理之当然，所以深圳的大小医院，人满为患，手术排号要提前一个月甚至更长时间。企业出现问题，尤其是管理体系的问题，让外脑介入，实为明智之举：

1、企业改革需要强大的推动力，单靠企业内部力量难以达成

2、“外来的和尚好念经”，外脑的中立更有说服力

3、外脑更专业、更科学，改革的效率也更高，企业可以少走弯路

4、企业内部人员忙于日常事务，有藉口不去做完善体系的事，就算去做了，也因存在个人爱好的趋避，或利益的纠葛，而导致改革的成效打折，甚至失败。

第三代管理谘询

以洋品牌为代表的第二代“提案式”管理谘询被越来越多的中国企业所诟病，水土不服的病因众说纷纭。国内着名管理谘询专家、上海经邦集团总经理王俊强指出，“任何管理谘询都是建立在正确的理论假设基础之上，只有假设的前提成立，理论才会迸发出生机和活力，否则必然是不伦不类。洋谘询之所以水土不服，根源在于支撑这些谘询宝典的理论模型为成熟的大型企业，而中国更多的是发展中的中小企业，两者的理论前提、管控主题差距很大。”

第三代管理谘询基于中国中小企业的特殊发展阶段和管控主题，其特徵为谘询+终身辅导。代表公司为上海经邦集团。

第四代管理谘询

以微谘询形态出现的专家辅助性质的管理谘询业务，以众包方式完成谘询的新模式。随着工具类、最佳实践类谘询起到的作用越来越小，藉助商业洞察的碎片化谘询需求越来越多，对系统的管理谘询业务起到了一定的辅助那个。而在一批有真正谘询能力的商业高手心目中，个人价值的体现，济世价值等正逐渐形成主流，他们不单单来自管理谘询公司，更多专家来自国内着名企业高管。

微谘询以平台形态出现，为这些商业高手搭建了以小时为单元的谘询服务平台。帮助专家藉助视频会议、电话会议等手段，快速回响“微客户”需求，传递智慧、分享洞察。其特点是线上、小单元、针对性强、短平快、更合理付出、更实际有效。得益于平台特性，微谘询服务的领域更为宽泛，包括以电子商务、大数据为代表的趋势演进；以未来企业形态为代表的投融资併购决策；以战略、全面风险、供应链、IT规划为代表的科学管理；以品牌运营、危机管理为代表的企业资产管理；以东西方哲学为代表的“触及人类灵魂”的思想体系。专家层次高，包括联想集团副总裁、国内着名谘询公司创始人等级别的众多角色，形成了中国的智慧高地。

1、我国管理谘询机构规模显着落后于国际知名谘询公司

2、多数本土管理谘询机构缺乏核心竞争力

3、管理谘询从业人员专业水平有待提高

4、本土管理谘询机构品牌建设有待加强

1、企业界对管理谘询业了解不够

2、企业经营管理层对管理谘询的认识尚待提高。

3、受当前整个国民经济不景气的影响，许多企业有心治病，无力求医。

4、企业界的爆发心理及短期行为严重

5、管理谘询业鱼龙混杂，整体谘询水平不高，且缺乏行业规範。

6、管理谘询行业人才奇缺，制约着行业发展。

请外脑一定会涉及费用，有些企业会因此而却步。但事实证明：谘询贵，不谘询更贵！

管理谘询费用：按项目报价，单价可拆解为人天。费用从几十万到几百万不等。

微谘询费用：按小时报价以及按照问题报价两种模式，每小时价格根据专家级别不同而不同，千元起步。

谘询公司并不了解我们企业怎幺办？

企业主常提到的问题有：谘询公司难道比我还了解我的企业，我都解决不了的问题，他们能解决吗？你天天在企业里，很了解企业，但往往失去了判断力，“旁观者清，当局者迷”，就是这个道理。

同时，企业主通常精通和熟悉的是企业的业务，并不精通管理。而这恰恰是谘询公司的长处。管理须结合业务，那幺管理谘询公司如何快速了解企业呢？通过调研！调研的手法和技巧非常重要！如长城战略谘询施行的介入式谘询方式，深入到客户内部。一个有实力的谘询公司可以在一周内摸清企业的关键问题，一月内彻底了解企业的管理状况，而一个普通的职业经理人需要三个月左右的时间才能进入工作状态，这就是专业调研的作用。

企业如何选择合适的管理谘询公司

管理谘询行业最早发起于欧美国家,在我国管理谘询行业也算是新行业,中国的企业发展速度比任何一个国家都要快,但可惜基础都不牢,精明的企业家当然也想到了这些问题,藉助"外脑"来给企业补强是许多老闆的首选,就像是"医者不能自医"一样,企业出了问题,靠自己来解决不现实!就像人生病要找医生一样,企业遇到管理难题找"企业管理医生",但目前我国的管理谘询公司大都是“忽悠”，导致很多老闆“伤透心”，花了几十万甚至几百万来做一个管理谘询项目，到最后只相当于买了份报告，并没有真正帮企业解决问题，那幺作为有“问题”的企业应该怎样选择有实力的谘询公司呢？

企业管理谘询顾问认为：管理谘询重点在于落实和推动，试想包装再华丽的方案不能实施推行那又有什幺作用呢？

选择管理谘询公司时需注意以下问题：

1、不要被光鲜的品牌误导，很多品牌谘询公司卖的都是方案。

2、注重管理谘询顾问的实战经验，在中国很多管理谘询师都是没有经历真正的企业管理历练，有很多连工厂都没下过，这种“顾问”慎用。

3、管理谘询师也像个医生一样有专门的特长，认清自己企业想解决的问题，对号入座找相应的顾问，如果说一个管理谘询师什幺总是都能解决，可能就不太专业了。

4、生产（製造）业企业的管理谘询，最好找在工厂历练过的实战管理谘询师。

企业对管理谘询应避免的心态

第一，对谘询服务价值夸大或期望过高。对谘询服务带来的成果过于期待是许多企业都有的一种心态。认为企业取得优秀的业绩就应该是谘询服务理所应当的成果。更有众多的企业甚至把企业命运押宝在一次谘询项目身上，往往是希望谘询顾问扭转乾坤，彻底改变企业面貌。

第二，急功近利，唯数字结果论。认为业绩说明一切，只看业绩指标，其他的服务价值均不予肯定，且要求相当的短期。有些客户认为谘询服务几个月就应该有效果，否则就耐不住性子去等待。複杂的企业现实和行业现实及诸多客观原因都是难以预测的，因此，一概的以短期业绩论成败也是不可取的。事实上，任何谘询公司都难以和企业盖棺定论。

第三，过于自我，听不进逆耳忠言，自傲心态重。儘管很多企业寻找谘询公司服务，但是仍旧有非常自我的心态。这样的企业，寻找谘询顾问只是为了验证自己的想法，只是为了让谘询顾问去执行自己的想法。谘询顾问最大的价值就是站在自己相对客观的视角来看问题，帮助企业寻找问题。如果失去了自己的立场，仅仅帮助企业去执行对方的想法，这类的谘询项目成功率也是难以保障的。

第四，没有自己的主见，盲目听从。由于对谘询顾问的迷信，也有一种企业走向另一极端，那就是全都听谘询顾问的，自己的好建议都封闭起来，甚至有的企业把执行都交给谘询顾问去解决。短期看，似乎解决了企业暂时的问题，但长期看，企业没有培养自己的队伍，锻鍊自己的团队，没有构建好自己的管理能力，也是不利的。

第五，过度依信大公司和大品牌，忽略了谁在具体参与项目。很多企业过度依信大的谘询品牌或者业内知名公司：从某个方面看，不可否认知名谘询顾问公司具备人才优势、经验优势等。但是谘询项目不同、需求不同、每个谘询公司专长不同，过度依信大的谘询顾问公司未必就是好事情。企业应该根据自己的实际需求来寻找合适的谘询公司，且不可病急乱投医。

国际上发展历史

第一代管理谘询顾问于1870年到1914年间诞生于美国，当时他们所扮演的主要角色是帮助製造企业提高生产率和效率。泰勒的研究方案使他被后人称为“科学管理”之父。

美国政府也购买了Booz、Allen & Hamilton公司的谘询服务。

20世纪60年代，工业结构和经济结构发生了巨大的变化，因此谘询活动也有了蓬勃的发展。同时也是“目标管理”盛行的年代。“目标管理”的框架是约翰·哈姆伯勒提出来的。说：“我认为，谘询的未来，完全可以预见的未来，是能够洞悉（管理过程中）各个组成部分之间的相互联繫，而不是这些组成部分本身。”

到20世纪70年代末，会计谘询公司在谘询市场上占据了相当大的市场份额。

在20世纪80年代，製造系统/技术和全面质量管理成为英国管理谘询市场成长速度最快的一块。

企业的国际化经营发展也推动了一个全新的谘询市场的出现，即文化变革管理。同时对人力资源管理（HRM）谘询的需求也越来越多。谘询公司的IT项目在谘询业务市场上所占的份额不到10%。今天，IT项目占到了25%强的市场份额。

网路谘询的发展将进一步推动人们对另外一种迄今我们尚未接触到的服务的需求——知识管理建议和服务。1999年，MCA发表了一篇《全球化与知识社会》的报告，联结性（connectivity）将成为知识管理的驱动力量，使得企业和社区能够以20年或30年以前根本无法想像的方式联繫起来。

国际组织

管理谘询行业影响最大的组织是英国谘询协会和美国谘询协会。

20世纪20年代出现了全球第一批管理谘询公司，这些公司组建了世界上年资最深、以单位会员（团体资格）为入会条件的谘询专业组织——“谘询管理工程师协会”（ACME）。以个人会员（管理顾问个人资格）为入会条件的谘询专业组织中影响最大的“管理顾问协会”成立于1968年；之后另一个合併个人资格和单位团体资格为入会条件的专业组织“国际谘询协会”成立。当时的初衷是籍此设定和全面实施一个称为“签证管理顾问”的专业自律制度以提高管理谘询实践的质量，叫“国际注册管理谘询师（CMC）。

此外，国际上另一个具有影响力的专业组织是：管理谘询国家协会欧洲联合会（FEACO）于1960年在巴黎由英国、德国、法国、荷兰、瑞典和瑞士6个国家中着名管理谘询公司发起成立。

欧洲管理谘询国家协会欧洲联合会在1989年就已经拥有15个成员协会，包含2万多名管理顾问。

管理谘询组织联合会在90年代的会员已经达到5万名管理顾问，占全美8.1万管理顾问总数中的 62%。

管理谘询公司指从事管理谘询活动、为企业和企业家提供谘询性服务的公司。根据管理公司服务类别的侧重，管理谘询公司可以分为综合管理谘询公司、战略管理谘询公司、生产、人力资源、财务、物流、市场行销、信息系统管理谘询公司等。旨在帮助企业和企业家，通过解决管理和经营问题，鉴别和抓住新机会，强化学习和实施变革以实现企业目标的一种独立的、专业性谘询服务机构。它是由具有丰富经营管理知识和经验的专家组成，深入到企业现场，与企业管理人员密切配合，运用各种科学方法，找出经营管理上存在的主要问题，进行定量及定性分析，查明产生问题的原因，提出切实可行的改善方案并指导实施，以谋求企业坚实发展的一种改善企业经营管理的服务公司。

管理谘询公司总体上就是一种为企业服务的机构，它是对于企业进行分析规划的一种有效的工具，它的谘询範围涉及企业的各个环节，这是一个服务性行业，是掌握扎实的管理知识基础和丰富的实际管理经验，并且掌握了谘询技法的人所从事的智力密集型的服务行业。谘询顾问在企业提出要求的基础上深入企业，进行定量或确有论据的定性分析，查出存在问题的原因，提出切实可行的改善方案，进而协助进行实施，使企业的运行机製得到改善，最终提高企业的管理水平和经济效益。

其任务主要有： 一是帮助企业发现生产经营管理上的主要问题，找出原因，制定切实可行的改善方案； 二是指导改善方案的实施； 三是传授经营管理的理论与科学方法，培训企业各级管理干部，从根本上提高企业的素质。全国有4万多家谘询公司，大都是小作坊式的经营方式，并且操作不规範，惟一的办法就是强强联合，修炼内功，培养科学的、严谨的、规範的能力，这就是本土谘询公司的出路。

管理谘询服务的一般方法

1、发现问题，以实现管理谘询的诊断性目标

发现问题是对企业管理中存在的问题进行明确的界定。对问题有了明确界定，等于解决了问题的一半，意味着将有更多的机会找出正确解决问题的方法。但有时候，一个问题的明确要比它的解决更加困难。管理谘询实践中，很多扯皮的谘询项目都是由于事先未能明确企业问题的真正原因就仓促开始所致。结果，企业认为自身存在的问题没有真正得到解决，对项目结果不甚满意；但是谘询公司却认为自己已经做了大量工作，应该得到相应的报酬，最后造成双方不欢而散，甚至产生纠纷。

发现了企业问题，明确了问题的内容，还需要进一步界定问题的範围。在谘询项目中对问题範围的确定，简单来说就是谘询公司确定以自身所具备的能力可以从哪方面入手对客户企业中存在的问题进行解决。问题的範围需要与客户进行确认。明确最终要解决的问题，并且设立解决问题的边界，从而确定项目的时间。对于一个商业问题，其产生的原因往往不是单一的，其解决途径通常也是多样的。例如,当一家製造品企业的销售额出现下滑趋势时，造成这种现象的原因可能是品牌，也可能是产品质量、行销队伍、售后服务等方面出了问题。各家谘询公司由于自身实力的限制，不一定能够在产生原因的各个方面对企业提出改进建议。有的谘询公司可能擅长品牌服务，而有的谘询公司则可能会从提高行销队伍的素质方面来改变销售额下降的趋势。但无论问题的範围如何确定，最终目的都是使客户达到其所希望达到的目标位置。

2、解决问题，以实现管理谘询的治理性目标

1）产生想法。在任何一个谘询项目的开始，谘询人员需要产生儘量多的想法。各种各样的想法都有可能会出现。这时不要马上开始去对已有的想法进行分析，而应儘可能地收集、丰富更多的想法，并把这些想法记录下来。与客户的交谈、与行业专家的讨论、过去的工作经验以及项目小组成员之间的讨论等都有助于想法的产生。在产生想法的过程中有两点需要注意：第一，想法的产生并不是毫无边际的胡思乱想，必须以事实为依据，也就是说要客观地考虑问题；第二，大多数问题都有几个解决方法，谘询人员所要做的就是去找出它们。在解决问题时，想法的产生并不一定是越多越好。谘询人员一旦知道所做的已经足够时就要停下来，哪怕还有可能产生更有创意的想法，否则的话，会花费许多的时间和精力而收效甚微。

2）组织想法。在上述第一步中，谘询人员产生了很多的想法，这些想法可能杂乱无章。那幺第二步就是运用结构性思维对各种想法进行有系统的组织、整理。在这一阶段，谘询人员的任务就是将上一阶段产生的杂乱无章的想法进行组织梳理，剔除那些无法进一步证明或证伪的想法，从中筛选出能够解决客户问题的真知灼见。

3）制定计画。当所要解决的问题得以明确、有关问题的各种想法得以组织后，谘询人员接下来要做的就是制定研究计画,明确需要做哪些分析，研究的过程与步骤。根据想法,确定需要收集哪些资料与数据,以及相应的时间、人员与费用应该如何安排。

4）分析信息。在解决问题的过程中,分析起着至关重要的作用，谘询人员分析能力的强弱决定着是否能够顺利地找出解决问题的方案。当然，谘询不仅仅是分析，还需要洞察。如果不能从分析调查中得到具有洞察力的建议，这无异于浪费时间。因此，分析的最终目的是根据分析结果证明或证伪初始的想法，为客户提出一套行动方案。

5）时刻保持相互间的沟通。谘询项目的成功取决于谘询人员与客户的共同参与努力，现代谘询强调客户积极参与谘询项目各个阶段的活动，随时提供与谘询任务有关的信息与资料。谘询人员在解决问题的整个过程中时刻与客户保持沟通，可以从中了解客户对自己生产经营各方面的感觉是什幺，客户的目标、技术和人力能力如何，改革的潜在领域在哪里等问题。总之，与客户保持有效的沟通是顺利解决问题的保障。

管理谘询公司的责任

管理谘询公司在辅导企业时应做到“授人以渔，而不是授人以鱼”。

基本简介

管理谘询是具有丰富的管理知识和经验，并且掌握了谘询技法的人所从事的高智慧型的服务事业，是谘询人员在企业提出要求的基础上深入企业，并且和企业管理人员密切结合，套用科学的方法，找出企业存在的主要问题，进行定量和确有论据的定性分析，查出存在问题的原因，提出切实可行的改善方案，进而指导实施方案，使企业的运行机製得到改善，提高企业的管理水平和经济效益。

五个方面含义

具体的说，它包含了五个方面的含义：

1、管理谘询人员必须具备的基本条件：

有管理的理论知识；

有管理的实践经验；

掌握谘询的技法，要经过谘询的专门训练。

因为谘询是承担了改善企业管理的任务，它是从事高智慧型、高强度的脑力劳动，这就决定了谘询人员必须具有较高的素质、管理知识以及谘询方面的经验。

2、管理谘询的对象

即被谘询的企业，必须建立在自愿的基础上。因为谘询本身就是一种服务，它不同以往的那些检查组、验收组和工作组。对于这些组的工作，企业是处于被动“挨查”的地位，怕查出问题而影响企业的“形象”，企业具有“讳疾忌医”的心态；而谘询服务则是企业自我感到“身体不适”，竞争吃力、产供销不协调、利润率不高甚至亏损，但企业领导又苦于理不出头绪，于是主动聘请谘询专家到企业进行谘询服务，企业管理人员愿意积极与谘询人员密切配合，要求谘询人员给企业诊断，具有及时对其“对症下药”的心态。只有这样，谘询工作才能获得成功。

3、谘询的方式和程式

谘询人员深入企业并同企业管理人员密切配合，运用科学方法，进行定量和确有论据的定性分析，找出主要问题，查出产生问题的原因，提出切实可行的改善方案，进而指导实施改善方案。

4、谘询要达到的目的

通过实施改善方案以后，使企业的运行机製得到改善，企业适应环境的能力得到提高，特别是企业的市场竞争能力得到提高，从而达到提高企业的管理水平和经济效益。它是要从根本上提高企业的素质，改善企业的运行机制，增强企业对环境的动态适应能力。

5、管理谘询的性质

管理谘询是有组织的智力服务活动，谘询人员以自己的知识和经验为被谘询的客户提供管理谘询服务。

在激烈的市场竞争中，为使客户赢得竞争优势，管理谘询服务必须能够为客户提供具有更高价值的关键性问题解决方案。

1、"对症下药""量体裁衣"，根据客户的具体需求，採取适宜的谘询方式。

2、清楚地界定问题，确定关键性议题，可以确保谘询沿着正确的轨迹前进。

3、辨识可能给企业带来巨大利益的机会，为解决企业面临的最迫切问题提供有效帮助。

4、创造性的解决问题方式、与客户管理层紧密合作。

5、基于产业实务最佳之经验，广泛的行业及专业竞争力。

6、根据清晰的市场定位，採取适合企业发展的行动方案。

7、条理分明的项目汇报，提出成功执行项目建议和贯彻目标的条件，谘询建议具有可操作性。