这五项原则是：

1）高层领导积极推动变革；2）战略的有效传达；

SFO模型

3）组织的整合和统一；

4）把战略转化为每个员工的日常工作；

5）使战略成为一个持续的流程。

这些组织的执行官们通过运用平衡计分卡把各业务单位、职能部门、团队、个人与企业战略目标紧密联繫起来，使他们关注于有关战略的关键管理流程—基于战略的计画、资源分配、预算、定期报告以及战略性管理会议，从而获得突破性的业绩。

2005年8月，卡普兰教授与诺顿博士及其谘询机构在对原SFO的核心流程进行改进的基础上，提出了新的战略中心型组织模型(见右图)。同时在SFO的实施方法、工具等方面提出了更为有效的方法，并且充分整合了最新的IT 技术，将其全面融入了新的SFO模型中。

SFO模型包括三个部分(如图)：

一个核心管理流程。建立以战略为中心、以目标为导向的计画-整合-学习-改进的闭环绩效管理流程；

一套组合实施工具。包括实施方法、模版、流程，促使组织能将战略执行落到实处；

一个先进IT平台。包含支持核心管理流程高效运营的不同套用组件。

新SFO的核心管理流程更加提升了平衡计分卡的战略管理优势并吸收了戴明PDCA经典绩效管理模型，形成了以战略管理为中心，以目标导向的集成计画、组织整合、人力资本整合、报告与分析、持续提高为过程控制的计画-整合-学习-改进的闭环绩效管理流程。

战略管理:帮助企业形成以战略为中心的管理流程，建立具有竞争优势的战略管理核心能力。

集成计画:在战略计画、财务计画、营运计画间建立连线形成集成计画，为企业建立一个达成业务战略、高效部署资源的框架。

组织整合:确保企业战略能有效分解到业务单位与职能部门，保持战略执行的纵向一致与横向协同。

人力资本整合:明确员工的学习与成长战略,确保员工个人的目标、发展规划与企业战略得到有效整合,从而使企业战略最终落实到每个员工身上,成为员工的日常工作。

报告&分析：建立一个对关键业绩驱动因素进行监控、评估与分析的体系，使得企业各层级能迅速理解关键业绩驱动对企业绩效的影响。

持续提高：确保组织能够高效利用流程与工具识别问题根源，并有针对性的实施提高企业绩效的解决方案。

针对核心管理流程中的每个阶段，卡普兰教授与诺顿博士及其谘询机构在原有基础上进一步提升与开发了系列的实施工具与方法。同时在计画、滚动预测、业绩分析等多个方面也进行了方法的开发与补充。

IT平台是新的战略中心型组织着力强化的部分。新的SFO 对基于企业战略整合IT系统、评估IT系统战略準备度、整合企业级商业智慧型与数据架构、套用绩效管理组件以及数据呈现提出了指导性框架。

SFO作为企业绩效管理的全球最佳实践之一 ，其建设涉及企业的各个层面，需要投入大量资源。各个组织可根据自身的管理基础、亟待解决的问题、期望建立的核心能力等，在SFO的整体框架规划指导下，从三个不同层面切入。

1.从战略管理切入通常通过实施平衡计分卡达到描述、评价与管理战略的目的。

SFO模型

计画预算在企业绩效管理中是比较常见的切入点。计画预算事实上就是一套数位化了的战略目标体系，并通过将其分解到组织各层次、各个项目、各项活动中而将战略目标转化为了具体的经营目标，因此计画预算作为企业战略与运营的衔接系统，比较容易成为企业绩效管理实施的基础和出发点。另外，对于包括多个分支机构的大型企业集团，尤其是境外分支机构需要处理不同会计準则与不同法律约束背景下的财务数据的企业也常可从合併报表环节切入。

包括数据管理与分析功能的IT平台在确保管理流程成功执行企业战略中扮演着重要的角色，尤其对于已实施ERP具有大量数据资源的企业，商业智慧型系统BI也往往称为企业建立BPM的常见切入点。

2005年5月卡普兰教授与诺顿博士在“战略管理办公室宣言”中指出，战略中心型组织一般都在总部设定了一个全新的机构，即战略管理办公室，负责监督所有与战略相关的活动。并指出战略管理办公室一般有两种运作模式，一种是建立一个由CEO直接领导的机构，另一种模式是由CEO与CFO双重领导的模式。后一种模式突出体现了IBM在2003年全球CFO调查报告中所指出的CFO角色转变的特徵，同时也是海波龙（Hyperion）在大力推行BPM与BI套用时所预言的一种趋势。IBM在报告中指出，CFO的职责正在快速扩展。CFO的重心正在从“企业运营者”向“企业绩效的管理者和战略最佳化者”转变。传统上仅仅作为财务信息管理者的 CFO们，将在所有的关键性信息(诸如，客户、供应链、员工等)上担任类似的角色以确保这些信息的一致性、精确性和实效性，而这正是监测和推进企业绩效管理的关键。

这是一家总部位于美国，在食品零售和分销上处于领先地位的公司，其年收入约为60亿美元。该公司在北美、欧洲、亚洲拥有和运营着超过100家商店，主要为超级市场。除了零售业务之外，该公司还向独立零售商提供食品分销服务。

2002年初新任CFO到任，基于他原来公司已经实施了平衡计分卡并获得了成功，因此他到任后积极向新公司董事会提出引入平衡计分卡，至2003年该公司不仅为所有部门开发了计分卡，甚至为关键供应商也开发了计分卡，以更好的评估和管理供应商。平衡计分卡为公司战略的沟通、评价与管理带来了巨大的变化。随着平衡计分卡套用的深入，该CFO越来越发现以平衡计分卡为工具促进企业以战略为中心整合组织资源的巨大作用，他期望能逐步以平衡计分卡为核心整合其他管理系统并最终推进公司成为一个高绩效管理的公司。

虽然公司通过平衡计分卡的引入已建立了一套规範的战略管理流程，然而公司的预算仍然是採用传统的预算模式。战略计画与预算流程之间的脱节已严重阻碍了公司资源的分配对战略目标实现的强力支持，并且造成员工尤其是基层员工的工作目标与公司战略目标的不一致。另外公司当前的预算是採用Excel表格来处理的，虽然已开发了大量标準模板，但仍需要做一大堆的重複工作和花大量的时间才能完成预算。公司必须对现有的预算系统加以改进，才能将战略执行更有效的落实到营运层面。

通过对实施方案的研究，公司决定找一个，既具备丰富的计画预算谘询能力，又熟悉IT产品实施过程，并且了解零售批发行业的合作伙伴以帮助他们有效的建立新的预算系统。

该公司最终选定了Palladium(百略达)集团，因为该集团既是平衡计分卡与战略中心型组织模型的创建者，同时对海波龙（Hyperion）公司的产品具有丰富的实施经验，而在零售批发行业也具有成功的谘询经验。

Palladium与公司共同确定了项目的方案：

(1). 整合战略计画与营运计画及预算流程。利用平衡计分卡的战略图和计分卡制定战略目标及绩效目标值，这些目标和目标值通过平衡计分卡的分解流程分解到各个业务单位与职能部门，并在计画的早期预算编制未开始前就开始与各单位的领导沟通。这些根据因果关係设定的目标值为运营单位提供了清晰的方向，并可指导他们制订更加简洁的并且是自上而下式的预算。

(2). 在全公司实施Hyperion计画预算软体。通过该软体取代现有基于Excel的传统电子表格系统，转向多维的、基于驱动因素的滚动预测及调整，确保公司能够快速反覆调整计画、缩短预算周期和保持数据的完整性。

经过16周的实施，新的管理流程进入了实际的运作阶段。预算编制的时间已从过去的20周缩短为现在的12周，并且可以预计在新的流程运转更加成熟后可进一步缩短为6～8周。同时实现了计画与预算的统一、业务单位及职能部门的运营计画与公司战略目标的统一、每个季度可进行滚动预测和更新使计画预算从原来的静态模式转变为一个动态过程。绩效管理对公司而言已从一个追求的目标逐步转为一个可以更好的加以控制的过程。