《格鲁夫给经理人的第一课》读后感_3000字

《格鲁夫给经理人的第一课》读后感3000字

如果把德鲁克的《管理的实践》比作企业管理的圣经，我认为《格鲁夫给经理人的第一课》可以算作企业管理的“大贴士”。
不要小瞧了“贴士”，它可是积累了作者多年职场成功管理经验的一本书，也不要小瞧了这个“XXX第一课”的标题，原著的标题可是“High Output Management”，望文生义应该理解为“高效的管理”，真不明白怎么翻译成这么一个通俗又“跑偏”的名称。
对于一个没有任何管理经验的读者，是完全有能力阅读本书的，而且，其中的内容足够我们受用很长一段时间。
相比起德鲁克宏观思想，格鲁夫对管理的阐述更多地体现了作者的个性或者经验性等具体的东西，基本上以技巧和思路为主，例如，部属数量的计算依据，这些内容的实用性很强，但是能否结合我们的实际工作，还需要考虑进行一些变通。
作为一个工程师出身的管理者，其技术背景的文风、思维方式对我们大多数技术背景的同学而言，会有较多的认同感，主要特点有：
1.实用性、可操作性；
2.语言朴实直白；
3.行文简洁，具有很强的可读性；
4.逻辑性；
5.热情（感性的唯一表现）；
6.喜欢挑战（“让混沌丛生，然后掌控混沌”，不拘一格的工作风格，富于冒险的精神）。
书中未提及耐心的品质（难道作者无视之？）
作为本课程的第三本读物，我感到阅读状况越来越匆忙与浮躁，心得与感想还需要细细深究，先交了眼下的作业再说：
关于热情
如果没有高尚的目标（按照德鲁克的思想），那就多来些热情（格鲁夫的职业热情）。
以我的观察，有事业心的人在社会群体中并不多，如何形成一个人的事业心，则是一个难以回答的问题，更惶论实际操作？而多数人是按照性格和不成熟的价值观行事，因此，从某种意义上讲，调动员工的工作热情要比建立员工的事业心更容易一些。
工作热情比职业经验和技巧重要，有了工作热情，就意味着有发展的潜力，关于这一点，多数同学都是认同的。
治大国，若烹小鲜，这个境界太高，难以理解，至少我们相信，一个善于持家的主妇会一刻不停地忙忙碌碌，即是偶有闲暇，她也会琢磨着各个家务事，天道酬勤，这个家总会变得殷实富足。
搞不懂“烹小鲜”，“持家”总是可以理解的，类似的，一个热爱自己的工作的经理人也会整天忙忙碌碌，也会时刻操心着企业中的各种事物，即使他在经验或者技能方面有所欠缺，只要他热爱自己的工作，也会通过不断地学习，从一个刚过门儿的“新媳妇”成长为持家能手的，最终，他的热情无论对企业的发展还是对自己的成长都会体现出积极意义。
“不要老等着你的顶头上司发出指令”、“经理人的产出是直接管辖范围活着影响力所及的组织产出的总和”、分内事与分外事……等等，这些都是工作热情的表现。
不明白作者为什么将激励员工的部分放在本书的最后，或许他认为最后一道菜应该是压轴的。
“经理人的产出是直接管辖范围活着影响力所及的组织产出的总和”，作者一直在强调这句话，从逻辑上讲，在书的末尾推己及人地阐述如何激励员工、如何评估、如果招人与留人、如何配合员工的工作成熟度、如何培训等方面（这些方面都对我们的工作有实际的借鉴意义），也算体现了条理性。
要是我，则会开明宗义地首先阐述这部分内容。
作者有足够的工作热情，所以他更多地是在介绍其职业生涯中所积累的管理经验与技巧，本书的大多数内容都是围绕着“效率”进行阐述的。
关于效率
事情永远做不完，无论是对于家庭主妇还是经理人，由此引出了效率，我认为这是本书的核心——如何提高管理的效率，相对而言，其它方面的内容则偏重于概念性（不是不重要哦）。
为了提高效率，需要有“建立起处理问题的模式”、“化不规律为规律”的意识。
关于“标准产品”
“标准产品”的概念，对我们目前的发展阶段是很有意义的，我们需要在这方面多搞一搞，将不确定的、混乱的、含糊的局面整理出条理性的、标准化的模式，可以帮助我们提高管理效率。
关于最佳方案
“凡是能以最低成本达到理想的运送速度以及品质的，便是最佳方案……重要的是你必须理解生产过程的每一个步骤及其互动关系”。
这是需要时刻提醒自己的一句话，特别是在调研、论证、决策的时候。
关于价值最低阶段
“所有的生产流程都有一个共通的特性，就是原料在流程中会变得越来越有价值”。
我们需要深思这句话，这对我们选择管控节点很有意义，例如，作者在举例中建议“应该储备的是处在价值最低阶段的存货，就像早餐店厨房里的生鸡蛋”，以及预料在进货时未达标的处理方式等。
关于“有总比没有好”
对我个人有意义的一句话。
一般人可以分为结果型和过程型，对于极端地强调过程或者结果的人来讲，需要考虑如何满足整体的要求。
关于开会
对于开会，作者同样强调效率，甚至从与会者的人力成本上来判断会议是否必要，由此，我是略有感触的，个人认为，我们的会议在决策与执行方面，还达不到理想的效率，因类似或者同样的问题，开会不止一次的情况也不少见，会议纪要也差强人意。
我曾经想组织一个小游戏，随机抽取一份任务导向型会议纪要，找若干志愿者（无论是否参与了本次会议）根据个人对会议纪要的理解，作出完整的描述，或者制定一系列问题，让志愿者回答，最后再公开比对每个志愿者的答案，我相信结果一定很有趣。
关于开会的决策
决策模式、纪律性、必要性、上司角色、一对一、杠杆率、情绪反应等都是从经验中提炼出的要点，值得我们吸收。
需要考虑不同的决策模式在不同企业的适用性，如何结合“知识力”与“权力”的人一起做决策？在一定程度上，我们企业具有这种决策模式的，但是在效率方面还需要提高。
针对“同级群体症候群”的特点，我们需要多一些自信、积极，减少自私的出发点（包括团体性的自私），另外不要忘记谦虚，而不是谦卑。
关于组织
“功能型”组织和“任务型”组织就不用多讲了，“混血型”组织是更有实用性的，而且它更适用于大规模的企业。
我们的企业正在发展，且不谈发展的目标规模，仅作为一个业内（汽车电子）“合格”的、成熟的企业，其规模需求也远远大于目前的状况，所以，如果规划我们的“混血型”组织，将是一个持续存在的问题。
眼下，我们的“功能型”部门的规模还不算大，如果要充分共享企业中的经验与专业知识，还需要进一步发展。按照格鲁夫的介绍，Intel有2/3的员工在功能型部门，至于Hirain的“混血型”结构如何发展，需要我们共同思考。
作为硬件工作的基础性部门，我所在的硬件三部目前也仅是初具雏形，很多业务方向尚处于摇篮阶段。
在平时工作中，常常会有各个部门的同事找我们咨询问题，我也由此感受到硬件的基础性工作的重要性，我们需要考虑如何规划将来的工作，以便更好地配合其它“任务型”部门的运营。
含混是解决之道
矩阵式管理、三个臭皮匠、科技委员会、两个上司、双重报告系统、二度空间……所有这些，从当事人的个人角度看，无论决策还是执行都受到一定的限制，但是从整体的角度看，或许另有不同（慢慢想吧）。
关于三个“长官”
一个企业的所有决策都会受到“自由市场因素”、“契约义务”以及“文化价值观”的影响，如作者所言，“长官”确实无所不在，但是该哪一位“长官”出场，特别是在CUA值较高的环境中，却是最麻烦的问题，不过，困境方显英雄本色，而在一个良性发展的组织中，英雄是不问出处的，我们都可以试试。
其实，无论是否绝对正确，我认为我们现阶段首先需要的是“积极”的态度，有了这个，再说技巧性的东西，如果在积极的基础上，再补充一点点谦虚和耐心，我想不出还缺少什么了。
这似乎又回到了职业道德的范畴中，可是我的脑袋转不出去了。
最后
在工作中，需求时刻提醒几个问题：
有没有热情？
考虑是否周全？
这样做是否效率最高？