《新零售：低价高效的数据赋能之路》读后感_5000字

《新零售：低价高效的数据赋能之路》读后感5000字

刘润的书随着五商课程的进展，也越写越好了，写得简洁且易懂，文字功底太强了。看了这本书，我终于明白现在所说的新零售值得是什么了。

◆ 前言

>> 新零售就是更高效率的零售。

◆ 第2节 理解新零售前，先理解零售

>> 用阿里巴巴的话语体系来讲，零售其实就是把最终付钱的“人”（消费者）和“货”（商品）连接在一起的“场”。这个“场”，可能是场景，可能是物理位置，也可能是一个呼叫中心，还可能是你去拜访陌生客户的行为。

>> 从这个角度来说，海尔和苏宁谁是零售商？显然，海尔生产、制造冰箱，苏宁把冰箱卖给消费者，苏宁的门店作为一个“场”，连接了消费者和海尔的冰箱，所以苏宁才是零售商。

>> 零售的本质，是把“人”（消费者）和“货”（商品）连接在一起的“场”。

>> 人：流量×转化率×客单价×复购率

>> 怎么计算流量成本呢？

假设一家商铺的租金为每月20万元，一个月有2 000人进店。那么，简单计算一下，你就知道，这家商铺为每一个进店的人支付了多少钱（20万元/2 000人=100元/人）

>> 不管是万达还是阿里巴巴，无论怎么打赌，谁赢谁输，其本质都是“吸引流量，再出售流量”的商业模式。

>> 销售额=流量×转化率×客单价×复购率

>> 沃尔玛的工作人员打破常规，将啤酒和纸尿裤摆在一起，结果啤酒和纸尿裤的销量双双激增，为商家带来大量利润。沃尔玛的这种做法，在提高成交率的同时，又提高了客单价。

>> 一位女士买了一条小黑裙，会配一个小背包，还会想着要不要配一条丝巾？买丝巾时，要不要配一双颜色搭配的鞋？把某几样商品放到一起后，会发现客人把这几样商品全买了，客单价随之提高。

>> 货：D—M—S—B—b—C

>> =Design（设计），指产品款式的设计过程；

M=Manufacture（制造商），也有人称其为工厂；

S=Supply Chain（供应链），通常指的是总代理、省代理、分销商、经销商等机构；

B=Business（大B，商场），指的是大卖场、超市、连锁店等；

b=business（小b，商店），指的是夫妻店、地摊、微商等个人销售者；

C=Consumer（消费者），也就是最终端的客户。

>> 这双鞋子通过渠道商、零售商，产生的物流成本、仓储成本、销售成本，都是传递价值的成本，我们称之为交易成本。

>> 在互联网时代之前，一双制造成本100元的鞋子，交易成本大约900元，加在一起，消费者要花1 000元。

>> 理解了“人”，理解了“货”，那么，零售是怎么用“场”把两者连接起来的呢？

>> 比如我们去超市买东西，那么多货架，摆满了矿泉水、牛奶、酱油和盐……大型超市用两层楼的面积展示众多商品，目的就是提供“信息流”。顾客想买某件商品，先摸一摸，然后看看是否过期、热量有没有超标等，这是“信息流”；觉得不错，把它放入购物车，推到收银台付钱，这是“资金流”；然后，自己开车或者坐超市的班车回家，这是“物流”。

>> 任何一种零售行为、零售形态，不管是商业中心还是淘宝店，只要我们不断往下拆，剩下的都会是信息流、资金流和物流这三大要素。

◆ 第3节 什么是新零售

>> 在访谈小米创始人雷军和盒马鲜生创始人侯毅时，他们都不约而同地说了一句话：

新零售，就是更高效率的零售

◆ 第二章 数据赋能： 线上、线下都不能代表新零售

>> 马化腾进一步解释了腾讯的定位——不做零售，甚至不做商业，更多的方案是助力、赋能，提供一层很薄的能力，包括用户的连接能力、小程序、公众号、云、AI等。它们都是为用户服务的，同时联合周边的生态合作伙伴、开发商一起为用户服务，这对腾讯来说没有利益冲突。

这就是腾讯的新零售，马化腾称之为“智慧零售”，其核心也是数据赋能。

◆ 第1节 零售，从来没有“本质”的交易结构

>> 零售的本质，是连接“人”与“货”的“场”；而“场”的本质，是信息流、资金流和物流的万千组合。

>> 传统超市的交易结构是：用商品差价，补贴信息流成本。只要资金流的差价能涵盖信息流的成本，超市就有钱赚。

>> 互联网的出现，导致信息流、资金流和物流的闭环被完全拆开，并重新组合。

>> “38扫码生活节”的本质，是打破传统超市“用商品差价，补贴信息流成本”的交易结构，重组为“线下获得信息流、线上付出资金流”的新交易结构。

>> 未来，线下会有越来越多的“品牌体验店”。所谓品牌体验店，是指我开店的第一目的，就是为了让你看、让你摸、让你闻、让你喜欢上我的产品，而不是销售。不以销售为第一目的，经销商就赚不到足够的差价，他们不会接受。没关系，那品牌商就自己开，自己支付租金成本。

>> 越来越多代理销售店会变为品牌体验店，越来越多以销售为目的的百货商场，会变为以体验为目的的购物中心。

>> 除了耐克外，越来越多的品牌，正在尝试“不卖货”的实体店铺战略。

>> 荷兰内衣品牌Lincherie

>> 正如雷军所说：

我们要从线上回到线下，但不是原路返回，而要用互联网的工具和方法，提升传统零售的效率，实现融合。

◆ 第2节 信息流：高效性vs体验性

>> 货比三家这种行为之所以存在，是因为传统零售的信息流效率很低。

>> 中国商务部在2018年2月1日公布了一组数据：2017年中国社会消费品零售总额为36.6万亿元，其中线上零售额为5.5万亿元，占比15%。虽然互联网电商看上去非常先进，但是依然有85%的消费发生在线下。

>> 线下：无法取代的体验性

>> 在美国，有一家专门卖床垫的电商Casper，采用“不设实体店、抛开中间商、试用40天”等互联网打法，一度让传统床垫零售行业感到紧张。Casper在产品推出最初28天内，其销售额就已超过100万美元；2015年全年Casper在美国本土的销售额已达1亿美元。

>> 互联网擅长信息流的“高效维度”，更快、更全、更便宜；线下擅长信息流的“体验维度”，更复杂、更多感、更立体。

>> 所谓体验性，就是复杂信息，这是互联网目前无法替代的。电商大佬们也试图用技术手段解决线上体验性较差的难题，但目前并未找到完美的解决方案。

>> 小米在店里设计了一个五连屏、80英寸的自助购物墙。选好商品后，顾客可以直接扫码下单，服务员递交商品，整个操作不需要人工干预。小米还试图通过移动支付的方式，“革”掉收银台的命，付款效率提高了几十倍。此外，客人在手机上通过小票OA（办公自动化）码就可以申请电子发票。

◆ 第3节 资金流：便携性vs可信性

>> 线下零售要明白自己可信性强这个独特性，在大金额交易上寻找战略优势。

>> 微信的微粒贷和支付宝的借呗上借钱，为什么不需要抵押就让你把钱借走？就是基于大数据计算出来的可信性。

◆ 第4节 物流：跨度性vs即得性

>> 互联网的“跨度性”和线下的“即得性”，正在进行激烈的对抗和合作。衡量跨度性物流，最重要的指标是快；衡量即得性物流，最重要的指标是近。

>> 让线下商品离你更近，或者让互联网的物流更快，都是新零售的机会。

◆ 第1节 销售漏斗公式

>> 销售额=流量×转化率×客单价×复购率

>> 流量，就是有多少人进店，线下称之为人流、客流。人流量大的店面，叫作旺铺。

转化率，就是进店的人，最终有多少买了东西。线下称之为成交率。

客单价，就是一个客人一次花了多少钱，买了多少东西。买得越多，价值越高。

复购率，就是这个客人走了，下次还来的可能性有多大。线下称之为回头客。

>> 销售漏斗公式可以用来衡量销售额，却无法衡量“销售的效率”。

>> 人效，即每个员工创造的年收入。

>> 人效=（流量×转化率×客单价×复购率）/人数

>> 每平方米的年销售额，有个专业名称：坪效，即每平方米面积创造的年收入。

坪效=（流量×转化率×客单价×复购率）/店铺面积

>> “旺铺思维”是坐在那里，等着消费者来；“流量思维”是用户在哪里，就跑到哪里去。

>> 鲁班系统累计自动制作了1.7亿张设计图，在以前这需要100位设计师不吃不喝连续工作300年。

淘宝好评返现不是旺旺上给你返现，而是让你加微信再返现，加了微信以后可以做各种活动，增加复购率。

>> 这一切的背后，都是为了提高复购率。

◆ 第2节 小米新零售，如何做到20倍坪效

>> 小米确定了和优衣库、星巴克、无印良品对标开店的选址策略。

>> 提高连带率

连带率，就是买了一样东西，顺便多买几样其他的。

◆ 第3节 盒马鲜生，被线下门店武装的生鲜电商

>> 第一，如果线下生鲜店最终搞成了传统超市，那就算比传统超市挣钱，也不干。如果真要搞，线上的收入必须大于线下。

第二，线上的每日订单一定要超过5 000单，这样才真正是一门有规模效应的生意。

第三，在冷链物流做到低成本可控的前提下，实现门店3公里半径内30分钟完成配送。

第四，最终要做到线下往线上引流，App不需要其他流量支持，能够独立生存。

>> 这四点要求其实就是“顶层设计”。

>> 顶层设计对商业模式非常重要。

>> 在侯毅看来，不收现金是底线，因为这决定了盒马鲜生的四个目标之一“把用户从线下往线上引流”，能否行得通。

◆ 第1节 商品供应链：人与货不必在商场相见

>> 零售这个词，是相对于wholesale（批发）而存在的。批发，就是把大量的商品卖给中间零售商。

>> 为什么食品厂不直接开店？食品厂把饼干批发给零售商，花1小时和零售商沟通，结果卖了1 000盒，每盒赚10元，一共赚10 000元；但食品厂如果把饼干零售给消费者，就算只花了0.1小时沟通，但最后消费者只买了2盒，每盒赚20元，一共才赚40元。这么算下来，同样的1小时，最多赚400元。

>> 服装业定价的模型是将商品的制造成本直接乘以一个倍数，比如乘以5或者乘以10，得出的数字就是这个商品的建议零售价。服装行业的定倍率大概是5~10。

>> 为什么化妆品的定倍率这么高？因为化妆品属于低频消费，放在商场里，可能很长时间卖不出去多少，但零售商要付出同样的租金、员工工资等。

>> 所谓联营，就是百货商场自己不采购任何东西，也不卖任何东西，只做二房东，让品牌零售商在这里销售商品，然后收取销售提成。

>> 不管什么时代，商业的规律从来没有变过：

要么用“创新”的方法，做出别人做不出的商品，获得“定价权”；要么用“效率”的方法，做到别人做不到的价格，降低“定倍率”。

>> 零售商不应该仅仅面对消费者，而应该转过身来，把眼光望向整条商品供应链，利用新科技，优化、缩短，甚至砍掉不再高效的环节。我把这种新零售的趋势，称为“短路经济”。

>> 短路经济主要体现在两个方面：

缩短环节。比如梅西百货，缩短制造商（M）和零售商（B）之间的供应链（S），形成M2B的短路经济模式；

链条反向。比如团购网站，把从零售商（B）到消费者（C）的商品供应链，反转为从消费者到零售商，形成C2B的短路经济模式。

>> Costco，如何借助M2B模式，短路S，做到比沃尔玛更便宜，取得巨大成功；

名创优品，如何借助M2b的模式，短路S和B，做到价格只有别人的三分之一，创业4年做到100亿元年收入；

天猫小店，如何借助S2b的模式，短路B，挑战7—11等传统连锁便利店；

闲鱼和瓜子二手车，如何借助C2C模式，短路传统中介模式（C2b2B2b2C）中的B和b，让买卖双方都获益；

红领西服，如何借助C2M模式，反向整个商品供应链，不仅短路了b、B和S，还消灭了库存。

◆ 第2节 Costco：M2B成就零售“优等生”

>> 在美国，有一家高效率的收费会员制连锁仓储超市——Costco

>> Costco却订立了一套将部分顾客堵在门外的“完全会员制度”：60美元年费的非执行会员，或是120美元年费、可获2%返现最高至1 000美元的执行会员。与一般提供增值服务的部分会员制不同，完全会员制意味着只有会员才有资格入内购物。

>> Costco内部规定，所有商品的毛利率不超过14%

>> Costco的利润主要来自会员费，商品毛利覆盖运营成本即可，不需要从商品里赚取更多的利润。

>> Costco作为大B，成为短路经济的一个代表，我们可以把这种模式叫作M2B。

>> 沃尔玛曾进入德国市场，后来又退出，就是因为竞争不过ALDI。

◆ 第3节 名创优品：M2b让实体小店拥抱春天

>> 名创优品在全国也没有一家加盟店，直接从工厂到店铺，中间没有任何环节。

>> 我们的所谓加盟商只是店铺的投资人而已，他们没有任何经营权。

>> 直营，就是自己投资，自己管理；加盟，就是别人投资，别人管理；而直管，就是别人投资，自己管理。

>> 门店只加价32%~38%，这笔钱用于支付门店的租金、员工工资和最后一段物流的成本。

>> 过去出厂价1元，零售价3元。现在出厂价降为0.5元，加上8%~10%的品牌费和32%~38%的门店毛利，最后的零售价连1元都不到。

◆ 第4节 闲鱼、瓜子二手车：C2C打开万亿二手市场

>> 瓜子二手车被媒体称作二手车电商C2C模式的鼻祖。

◆ 第5节 天猫小店：S2b赋能传统夫妻店

>> 天猫小店：S2b赋能传统夫妻店

>> 到底什么是S2b？

按照曾鸣的解释，S指大的供应链平台，会大幅度提升供应端效率；b指一个大平台对应万级、十万级甚至更高万级的小b，让它们完成针对客户的服务。

◆ 第6节 海尔、必要、红领：链条反向模式走高质低价路线

>> 什么是链条反向？

>> 把零售当成末端的商品供应链，给商业界带来一个顽疾，那就是库存。商品供应链里的库存问题，甚至有一个专门的名字：牛鞭效应。

>> 零售商层层反馈到制造商的生产数据，被不断放大，越来越失真，像甩动的牛鞭一样。

>> 而牛鞭效应的代价，就是整个商品供应链中积压的库存。

>> 如果能拿着有名有姓的真实需求，反向往上求，按需生产，不就没有库存了吗？

于是C2B模式、C2M模式，应运而生。

>> 海尔的C2B模式，彻底消灭了成品库存。

>> 必要商城的创始人毕胜，对反向定制模式的看法却非常不同。他说：

反向定制的本质，是反向，不是定制。

>> 复星集团董事长郭广昌。围绕C2M，复兴投资了三家有代表性的企业：构家、阳光印网、红领。