《数字解读万科：房地产管理之道》读后感_3500字

《数字解读万科：房地产管理之道》读后感3500字

感觉整本书基本都是在讲"规模化"的战略定位、"低利润、高周转"的运作模式造就了万科的高成长性。还有就是一定要精细化管理。对于地产小白的我来说看完这本书收获还是颇多的，虽然不是管理者可能用不到这些，但多了解点知识还是好的，最起码考个名词解释我应该是答的上来了[偷笑]感叹无论怎么学，不懂的还是那么多，给知识的无限献上崇高的敬意[偷笑]给这些以前不懂的问题作了小小的整理。
1. 精细化管理、品牌化经营、规范化服务。
2. 反映地产企业规模4维度——销售额、营业收入、总资产、存货。
3. 销售额（房地产项目的签约金额）营业收入（符合结算条件的销售额），房地产一般采取延期结算方式。
4. 资产是企业拥有或者控制的资源，是企业生存和发展所依赖的硬实力。
5. 从管理角度来讲，投资战略涉及3方面的选择：业务范围（多元化/专业化）、业务定位（规模化/效益化）和业务区域（区域化/全球化）企业对投资战略的选择没有对错之分，只有风格不同。
6. 投资的目标——使总资产收益率（ROA）最大化。总资产收益率是评价企业投资成败的最重要的标准。
7. 多元化由于行业范围大，资本、管理和人才被稀释了，同时运营成本增加，造成了投资效率的降低，但由于其把鸡蛋放在不同的篮子里，因此业绩稳定性更强；而专业化则正好相反，把所有的鸡蛋放在同一个篮子里，效率更高，但一旦出问题，所有的鸡蛋都可能摔烂，业绩的稳定性大打折扣。
8. 在行业高速发展的阶段，企业可以偏向于专业化，这样可以获得较高的效率，同时规避风险；在行业高度饱和的阶段，企业可以侧重于多元化，拓宽业务范围，寻找新的业绩增长点，平抑行业风险，获取收益的稳定性。
9. 总资产收益率用来反映企业的投资绩效，是指利润与总资产的比值。
10. 广泛多元化的弊端：投资、管理分散，没有规模效应，不利于做大做强。
11. 企业从事什么行业的业务，在投资决策时必须考虑其约束因素：资金约束、管理约束和人才约束，相对于企业老板拍板的主观性，这些约束都是客观的。很多企业之所以失败，就是决策层认为自己无所不能，到处盲目投资，投了之后，才发现资金跟不上、管理跟不上、人才跟不上，最终导致投资的失败。
12. 主营业务不突出是中国企业的通病，提高主营业务突出度是企业做强做大的必由之路。
13. 建筑施工属于典型的"低利润率×低周转率=低ROA"业务。
14. 同样的东西，便宜卖得快，贵卖得慢，企业也是如此：定位越高，利润率越高，周转率越低；反之，定位越低，利润率越低，周转率越高。
15. 对于企业而言，第一步是业务定位，做好"利润率×周转率"的组合，以ROA最大化为目标。第二步，定位之后，企业应该致力于打造自己的效率边界：在利润率一定的情况下，通过提高经营效率，尽力提高周转率（"向上走"）；在周转率一定的情况下，通过成本管理尽力提高利润率（"向右走"）。
16. 如果项目定位较高，毫无疑问会获取较高的利润，但同时也会拉长其营业周期，导致周转率的下降；如果项目定位较低，一方面其利润率较低，但另一方面其营业周期会缩短，从而带来周转率的提升。
17. 根据利润率与周转率之间的关系，我们把企业的商业模式分为两种：规模化和效益化。向左走是规模化，其特征是"低利润×高周转"；向右走是效益化，其特征是"高利润×低周转"。"条条大路通罗马"，两种模式都可以获取较高的投资回报。
18. 规模化路线更容易做大，效益化路线更容易做强。
19. 万科的业务定位：低利润，高周转。
20. 万科、保利地产和金地集团属于"低利润率×高周转率"模式，即定位于普通住宅地产；招商地产属于"高利润率×低周转率"模式，即定位于高端住宅地产。再细分，在万科、保利地产和金地集团的对比中，又可以发现，万科的"低利润率×高周转率"的特色更为明显。
21. 在地产行业景气时期，高利润率的项目定位似乎也可以创造出高的周转率，但在地产行业低谷时期，企业的周转率比利润率更加重要。
22. 房地产是一个强周期、高风险的行业，受宏观经济环境和国家调控政策的影响非常大。
23. 要做到"滚雪球式"：先做大再做强。
24. 住宅地产涉及商业配套部分时，做好商业可以更好地为住宅地产服务。企业只有加强非住宅领域的业务能力，才能获得更多开发住宅的机会。
25. 商业地产受国家宏观调控的影响小，具有长期稳定收益，可以平滑住宅地产业务销售额和现金流的波动性，保障集团整体业绩的稳定性。
26. 拿地不是越多越好，成也土地败也土地。土地多了一方面可以增加企业的储备，充实企业的"弹药库"；另一方面也积压了企业宝贵的资金，容易造成现金流危机。
27. 地产行业景气时：占地为王。囤地→融资→再囤地。不景气时：土地为祸。
28. 地产企业的开发周期较长，从拿地到销售，至少需要一两年时间，因此地产企业需要较高的项目储备，不可能做到"零库存"。
29. 地产企业在进行项目储备规划时，项目存量规模应满足企业未来2～3年的销售需求，每年根据所需的存量规模来调整其增量规模。
30. 地产存货配置方法：存货投资倍数和存货比率
31. 万科对现金流的平衡做的特别好。不囤地，不捂盘。
32. 融资：借钱（贷款付利息）别人给（让度企业股权）
33. 融资为投资服务。
34. 投融匹配最好，长投短融的激进型模式容易造成一定偿债风险。
35. 企业融资可分为权益性资金（如股东投资）和负债性资金（如银行贷款）两大类。负债资金融资相对于权益资金融资来说，具有融资手续简单、利率低、利息可抵税等天然优势。
36. 财务杠杆： 就是企业通过借钱来经营。借的钱可能会带来收益，这个时候，赚的钱不用缴税，还能算作利润，但是如果亏本了，也就要赔人家钱了。
37. 财务杠杆具有"双刃剑"效应：一方面会给企业带来业绩提升，另一方面也会加大企业的财务风险。要在风险可控范围内使用财务杠杆，形成有效安全的投融双轮驱动，否则容易带来财务风险。
38. 财务杠杆过低，说明企业没有好的投资项目，经营思路保守，企业的业绩回报和成长性很难得到有效支撑。弊端：1.拉低股东回报率。2.企业发展缓慢。
39. 房地产企业的负债资金来源渠道有两个：产业链融资和金融市场融资。
40. OPM（other people's money）战略，增加无息负债比例—戴尔、万科。
41. 运营能力（周转能力）决定了企业的周转率的高低。周转越快，创造的利润就越多；周转越快，经营周期越短，积压的资金就越少。
42. 核心资产比率越大，说明企业的核心资产与核心业务的匹配度越高，同时也在一定程度上表明企业主业越突出、专业化色彩越浓。
43. 周转率是企业的两条腿之一，优化运营管理可以提升企业周转率，重点是在规划设计、建筑施工和销售等环节提高运营水平。
44. 企业现金流有3类：经营性现金流（有多少钱）、投资性现金流（办多少事）和筹资性现金流。一般会把自身的经营性现金流视为现金流最重要的来源渠道，一方面，把钱用在主业上、另一方面，依靠主业来创造现金流。
45. 不应过度依赖外部融资，加大经营性现金净流入，优化资金管理，增强自我"造血"功能。
46. 缩短现金周期【缩短"采购资金积压期、生产资金积压期和销售资金积压期"（缩短各款项周转期）】
47. 企业持有现金来满足交易、投资和风险控制。
48. 企业利用最佳现金持有率来判断市场所处周期，低谷时期注意多留现金降价促销。
49. 现金为王，削峰填谷。现金持有率要高于短期债务比率。否则只能加快销售回款、延缓拿地或抓紧外部融资。
50. 提升利润率：加强成本。"成本管理"不等于"成本控制/省钱"，而是"管理（扩大战略性投入该花就花+控制（投入产出比最大化能省则省）"。
51. 房地产企业要想在激烈的市场竞争中脱颖而出，必须建立独特的产品、服务体系，走差异化之路，创造自身的商业价值。品质和品牌是企业的核心竞争力。控制成本可以使利润最大化，但提高成本增强产品质量也同样能够达到获取竞争优势的目的。所以房地产企业在进行成本管控时，应该注重把握企业的价值来源要素，进行战略性管控，致力于企业价值的持续实现。
52. 期间费用（企业的费用）：销售费用（广告、促销、人员薪酬）、管理费用（办公费、差旅费…）和财务费用（利息支出收入等）。
53. 万科在费用管理上的战略思维：销售外包（加大品牌支出）、员工激励（以人为本，股权激励、薪酬福利支出高）和严格资本化。
54. 房地产企业的风险主要来自于现金流的风险，所以其风险管理更强调融资风险（融资期限风险和融资成本风险）、流动性风险（企业短期偿债能力）和杠杠风险（平衡经营杠杆和财务杠杆）3个方面。
55. 企业在融资风险管理过程中应双管齐下，同时控制融资期限风险和融资成本风险。融资结构要高而不危。
56. 杠杆管理的秘诀是把握杠杆均衡原理：经营杠杆与财务杠杆可以通过合理的组合、搭配，达到一个理想的均衡水平，即把综合杠杆维持在一定的合理范围内，从而确保风险可控。
57. 企业经营的出发点和归宿是股东回报。股东回报的综合性指标：净资产收益率（ROE=净利润净资产）净资产收益率越高，说明一个企业的综合绩效水平越高。