《互联网+战略版：传统企业，互联网在踢门》读后感_3500字

《互联网+战略版：传统企业，互联网在踢门》读后感3500字

28170704:刘润《互联网 战略版 传统企业，互联网在踢门》

推荐4.5颗星，由于比较喜欢这个作者，所以含有感情分。

第一章2013年，中国互联网化的元年

这一年互联网重心从PC端转移到移动终端，可穿戴设备开始萌芽，2013，中国商业史的新分水岭。

互联网减法:互联网对商业模式进行降维打击。（降维打击摘自三体，解释:一种毁灭性攻击武器，与三维空间接触的瞬间，使三维空间的一个维度蜷缩到微观，从而使三维空间及其中的所有物质跌落到二维，达到消灭敌方的目的。）

【举例1】阿里巴巴用余额宝给金融行业做减法，构建新的资金流商业价值链。

【举例2】小米给电视业做了减法——减掉渠道，降低成本，得到超级竞争力。

【举例3】京东对零售业做减法。

第二章互联网革命的本质是什么？

互联网最大的影响，就是通过提高沟通效率的方式，消除了距离。

商业距离由传统经济的地段，向PC互联网时代的流量，再向移动互联网时代的时间战场的演变。大家发现了一个规律没，就是边际成本和流量成本都在一直下降。

地段是通过人流量来衡量的，是一种“低速沟通”模式。流量是通过单位时间用户点击链接访问数衡量的，PC互联网时代，流量为王。移动互联网时代的竞争，就是抢夺与用户交互“时间”的竞争。

传统商业模式和互联网商业模式最大的区别是基于信息不对称和消灭信息不对称的商业模式。

第三章 一张图看懂传统企业互联网化

商业价值的理论模型:用户价值=创造价值 传递价值。商业可以简单分为两大环节：创造价值和传递价值。

传递价值的三个流:信息流、资金流、物流。互联网通过提高效率首先打击是传递价值的三个流，进而重构创造价值端。商业的本质就是创造价值，然后传递给用户，核心是为用户创造价值。

互联网打击一切基于信息不对称的行业。例如淘宝，京东对传统零售业,微信对传统短信等。 支付宝，余额宝，微信支付等对传统金融业的资金流打击。 物流快递的蓬勃发展本身就是重塑推进传递价值链。

平台型企业利用极低的成本，获得大批量用户，然后把用户分发给供应商。腾讯是单边平台公司。阿里巴巴是一个双边平台。百度是典型的三边平台。通过赚钱的模式划分而来。

互联网减法是减去传递价值中距离，提升沟通传递效率，消灭信息不对称。互联网加法是让用户参与到产品设计中来，共同提升产品创造价值，基于此迅速迭代设计制造出高体验度，高满意度的产品，提高用户黏度，提升用户价值。

互联网化的三大商业模式:O2O就是Online To Offline，是用户从线上带到线下，把用户从线下带到线上叫反向O2O。例如美团，从线上导流到线下。C2B就是Customer to Business，是指从客户的需求出发，到企业的价值创造和传递。这和传统的B2C，形式正好相反。例如打车软件。P2P，就是Peer to Peer（伙伴对伙伴）。例如中介，小额微贷。

第四章思维模式、商业模式、管理模式上的变革

技术创新，其本质是发现一种新形态的价值。而商业模式创新，是为这种价值在现有的生态系统中，找到一种新的价值交换规则，从而为这种新价值赋予合理的商业价格。

思维模式变革，长尾理论——对80/20定律的彻底叛逆。推荐《长尾理论》。在互联网的世界中，不是20%的大热门产品统治世界，相反，每个品种卖得都不多，但是加在一起就是巨量的长尾。

商业模式变革，免费——羊毛出在猪身上。降维打击，其实就是商业模式的打击，就是重构价值模型，把你收费的地方免费，我另外找地方收费的竞争方式。微信的免费，相对于短信的打击。

管理模式变革，精益创业——速度比质量更重要。先在市场中投入一个极简的原型产品，然后通过不断的学习和有价值的用户反馈，对产品进行快速迭代优化，以期适应市场。简单称为小步快跑。例如小米。

产品开发有两种模式：一种是圣母玛利亚模式，企业团队封闭式开发，花N年打造出完美产品，然后再投放到市场。另一种是互联网企业中常见的迭代开发模式，即先推出一个用户最需要的功能，然后根据用户反馈不断完善。

第五章 正在发生的“互联网加法”与“互联网减法”

forward pricing（远期定价），材料成本定价，然后利用每个季度的降价来挣钱。

OTT（Over the Top，即互联网公司越过运营商，发展基于开放互联网的各种视频及数据服务业务，强调服务与物理网络的无关性，把硬件设备、电信网络管道化）的商业模式，通过多样化、便宜的硬件占领市场，然后通过OTT上的软件赚钱。

模式创新和技术创新是一种不同维度的竞争，通过降维打击只是技术创新的模式。技术创新加上模式创新可以降维打击同类竞争对手，重点还是雷军的七个字，专注、极致、口碑、快！技术创新快速创造价值，生产爆品，模式创新快速将产品管道化，通过软件体验和远期定价赚钱，获取用户量，快速产品迭代培养用户产品黏度和参与度，进而培养消费习惯。微信读书这个APP就很好的体现了先进行用户量积累（每周费用补贴，正版书体验），培养用户对产品依赖度（好友看书互动，阅读笔记的互动），进而培养用户习惯（如果半年后你再去切换到其他读书软件时会不习惯），在寻求盈利。

人这一辈子能学会的有三样东西：知识（对称到脑中）、技能（对称到体中）、态度（对称到心中）。

【举例1】董明珠和雷军10亿对赌谁会赢？

【举例2】新东方应该开除互联网授课的老师吗？

【举例3】马云的网络商业地产能够PK掉王健林的实体商业地产吗？

我们看到的不是谁的输赢，我们着眼于线上提供快速，透明的流量入口，线下提供高品质体验，未来是线上线下形成融合的价值链，线下体验，线上下单。

产品是1，营销是0。没有好的产品，营销毫无用处。“酒香不怕巷子深”讲的是产品要

好，“酒香也怕巷子深”讲的是营销重要。

第六章 以效率提升为方向

* 提升技术效率

【举例1】京东对苏宁的打击就是技术颠覆。互联网卖东西的方法更高效，互联网的沟通路径更短，所以京东就能卖得比苏宁便宜。

【举例2】拉卡拉利用互联网技术大幅提升了支付效率。腾讯推出的“佣金宝”则利用互联网技术打击了券商。

* 提升商业模式效率

小米公司是典型的用商业模式创新提升效率的例子。

* 提升组织效率

所谓组织效率就是市场化效率。互联网金融是市场化提升效率的典型案例。

互联网的一切优势，最终都是效率优势，所有传统企业都应从技术、组织、市场化等角度思考怎样提升自身的效率。

第七章 设计转型路径图

* 传统企业三级跳

一级跳：苦练超级效率

互联网对传统行业的冲击，首先不是来自“高大上”的商业模式，而是来自这种充分竞争下被逼出来的效率优势。

二级跳：抢夺用户时间

要抢占用户时间，传统企业普遍可以做的一件事是展开社会化营销。找到适合自己的产品或服务做平台传播的社区：论坛、微博或微信、QQ空间。

三级跳：颠覆价值主张

当把用户的时间抢过来之后，就要创造新的价值，把它叫作颠覆价值主张。

* 三个战略建议

第一个建议：逐步放弃基于信息不对称的既得利益。传统企业转型面临的最大问题，是组织的问题，即组织是否愿意放弃信息不对称带来的既得利益。

第二个建议：做个基本决定，做产品还是做平台。

做产品的两种思路。一种是做标品。做标品，就要苦练超级效率，做出价格特别低廉的超级大产品，这叫标品，或叫爆品。另外一条路，做高附加值产品。只有你才能做得出来，无可取代，每一个都特别贵。

做平台的能力是把用户的数量提升到特别高的水平上，快速突破引爆点。从开始传播到引爆点，在这条必经之路上一定要懂得怎么突破引爆点，怎么用大资本来支撑你的运营。

第三个建议：做颠覆推演，设计转型路径图。“颠覆推演”的演习，以及“转型路线图”的输出，传统企业向互联网转型，不是“一把手”一拍脑袋一跺脚就能立刻发生的。“颠覆推演”过程中有处处“牵一发而动全身”的关系，转型路线图绘制过程中遇到的各种问题，都是深刻的经历。

最后套用下刘润的话，互联网是一种像水电一样的医院，企业要做的是如何将这种资源导入公司引擎中，产生动力，进入下一个快车道。