《谁说大象不能跳舞?》读后感_2900字

《谁说大象不能跳舞?》读后感2900字

【修正】提到IBM，我们第一时间想到的是西装革履、手持电脑公文包的客户经理形象，还有模板化的ppt内容，层次总是分析的非常清晰，通过将数据分层：物理层、网络层、应用层，将业务数据分类，搭建企业运行的数据仓库等等，帮我们把整个企业运作的数据流用最简明的结构表述出来。
长期以来，IBM一直是世界计算机产业中领潮者，被视为美国科技实力的象征和国家竞争力的堡垒。但在进入20世纪90年代后，这位蓝色巨人却变得步履蹒跚，甚至到了崩溃的边缘。这也许不仅仅是IBM一家出现这种情况，当时的状况，客户终端、主机之间的网络架构本身就不够完善。IBM在当时从1990年到1993年连续三年亏损150亿美元的状态，连续的亏损，庞大的业务机构、交错复杂的流程，IBM内外的观察家和专家都希望肢解IBM的方法，来解决IBM “臃肿状态下无法迈步”的困境。而郭士纳的应对是，保持公司的完整性。在当时微软依靠台式机操作系统超过了IBM成为电脑产业的老大。
IBM从主机供应商到业务解决方案提供商的转变，与郭士纳在运通公司任职的经验有着密不可分的关系。运通公司本身就是跨国运作的运营模式，对于这种模式的企业来说，需要的是多数据中心的网络架构，在IBM提供主机的同时，提供给客户一份完整的技术解决方案，以便客户能在这个平台上经营自己的业务。
其实早在20世纪30时代，美国联邦政府就选择IBM作为帮助政府启动和实施“社会安全体系”计划的公司，这说明IBM很早就具备了为大机构提供体系服务的业务能力，而IBM的发展也是随着信息技术成熟、商业竞争白热化而不断改变的。IBM提供给客户的解决方案是趋近于完美的，通过整合的方法，它可以将复杂技术应用到解决商业难题中，尤其是跨地域的企业架构。
郭士纳所提出的“热烈拥抱计划”，要求50名高级经理在3个月内至少拜访5位客户中的一个，并要求他们回来后递交1-2页的客户需求报告给郭士纳本人或者是售前（售后）服务部门中能够实际解决客户问题的人。而他自己也带头执行这一计划，3年间每天48公里的工作行程。这也是IBM公司文化改革的第一步，强调了公司所有的事情都是以客户为导向的。而当这些高级经理都意识到郭士纳确实认真阅读了他们递交的报告以后，他们的行动和反应速度也有了明显的提高。
重建IBM的经济模式，推进再造计划。在当时，卖出产品所获取的收入，并不能维系整个公司在研发、运营广告、日常消费的输出，也就是入不敷出。与竞争对手相比，IBM每赚取1美元的年收入，就要花费比竞争对手多出11美分的成本，每年竞争成本多出70亿美元。为了在短期内拯救IBM，他决定大规模削减不惧竞争力的开支。当时的这个决定，IBM继1992年埃克斯裁员4.5万人后又一次大裁员，共裁员3.5万人。而从1993年开始的、持续10年的管理流程的再造，让IBM当年就从开支中节约了28亿美元。当时的IBM有155个数据中心（令人震惊的数字）以及128位首席信息官，这就说明IBM当时是各地建立自己的数据中心，如果这些数据中没有信息共享的话，那么信息孤岛必定存在。书中就提到了，当一个财务问题出现、并且需要多个事业部联合起来解决时，IBM没有一个共同的方式来谈论。而人员从这个事业部被辞退后，还可以被聘请进入其他事业部任职。因此，数据中心缩减、信息共享必不可少，到1995年底，缩减为16个，IBM内部信息系统的改造，为IBM节约了近20亿美元的开支。例如主机芯片等硬件、软件插件都选用供应商模式，由此很多部门的办公点进行了压缩，1994年-1998年期间，从不动产项目再造张节约了高达95亿美元的资金。
在经营管理理念上，郭士纳总是想办法让每一位员工知道未来公司的发展方向，这通常是一家大公司最困难的事情。他打破了过去IBM等级森严的做法，直接用电子邮件和员工通信。比如说：如果今天美国总部宣布了公司的全球业绩，那么第二天早上全球20余万员工的电子邮箱里就会有总裁的详细报告。他每到一处办事处（分公司），都要专门安排时间与员工见面，讲一下公司未来的方向，然后留下45分钟，让员工举手随意向他提问。于是他总有办法听到客户的声音，听到员工的声音，看到市场的变化。他直接到每一个基层听取报告，而不是经过多层职能组织汇总、甚至是删减过的报表，这些报表通常不能够解决一些实际问题，只能让高层因“盲视”而做出错误的决策。这种做法，我们现在都称之为“扁平化管理”模式。这种模式的优点就是，让每一个岗位上的职员都能明白自己所处岗位对未来发展的影响，从而减少工作中所轻视的错误做法，并且因为对公司整体战略、发展方向的清晰而干劲十足。
在商业软件领域，由于微软公司和SAP具备压倒性优势，郭士纳决定从服务器、存储设备这些领域扩大自己的份额，并且通过与其他软件公司的联盟合作、利润分成的方式差异化获利。例如，美国西贝尔公司的客户管理软件在IBM服务器主机上完全可以顺利的运行；这样的合作关系，让两家公司在销售方面各自获利。他认为，术业有专攻，一家公司不可能靠单打独斗来攻占市场，尤其是竞争激烈的科技行业，必须把自身放置到一个更大生态系统中，通过联营合作的方式，扩大环球业务板块；

我们经常听到这样一句励志的话，早年的经历会对你以后的职业生涯起到关键性作用。这句话同样适用于郭士纳，23岁的郭士纳刚获得哈佛商学院的MBA学位，就进入了麦肯锡管理咨询公司，28岁成为麦肯锡最年轻的合伙人，33岁成为麦肯锡最年轻的总监。这家在当时已有近40年历史的美国著名管理咨询公司，可以说对郭士纳影响很大。对全球大企业进行的业务咨询，可给出解决方案，这些都是寻常人都无法企及的知识智库。当然也是郭士纳人脉储备的一个起点。
郭士纳也说到了，BIM软件的发展历程，就是整个公司在过去10年起死回生、扭转乾坤过程中的一个精彩的缩影。互联网时代的到来，就是来自外部的、推动这场变革的巨大动力。在这个机遇的激励下，郭士纳以及他的团队快速重组了IBM的资产配置和组织机构，并将这些资源大量用于购并新技术和开发新战略。
郭士纳进入IBM以后，裁减冗员、业务流程再造，打破了地域分割和各自为政；明确了以市场（客户）为导向的营销策略；优化资源配置、开源节流；为支撑战略计划的实施，组织机构再造；缩减技术开发周期、提高产品交付及时率；改革薪酬制度，对高级经理进行业务绩效考核等一系列的措施，最终让IBM这样一家跨国的庞大机构的整体灵活运作。在他任职期间，IBM从一个仅仅是主机硬件供应商的角色转变成业务解决方案整合服务供应商。从1993年IBM的业务扩张就可见一斑，从广州、上海扩展到现在近20个城市，抓住了中国市场，就已经让IBM抓住了市场的先机。虽然他不是学信息技术、计算机专业出身，但是计算机、信息技术突飞猛进的20年，他抓住了上个世纪90年代飞速发展的先机。所以，这仍是一个时势造英雄的故事。
读完这本书的时候，我们仍对他寄予英雄式的崇拜，毕竟不是人人都能将一家企业扭亏为盈，尤其是这么庞大的组织机构。然而根据2015年企业家访美考察团到IBM拜访考察后的讯息，IBM的整体战略转型是从1987年就已经开始部署，而郭士纳是1993年进入IBM的，也就是说在他进入之前，企业本身确实有需要转变的需求，只不过机构臃肿，使得变革变缓，而外人更是无从得知。如果一家企业的领航者是外来人，那么企业的变革更容易，这是由于他们以前的经验，更容易帮助他们找出现有环境的不合理处，从而大刀阔斧地进行相应的改革，当然管理者的执行力必不可少。这在书的结尾处，郭士纳有些伤感的表达，他仍是一个外来者。