《向世界最好的医院学经营：克利夫兰诊所的经营之道》读后感_1100字

《向世界最好的医院学经营：克利夫兰诊所的经营之道》读后感1100字

“当一个人致力于创新，并怀揣着开放的心态和视野来接受医疗教育时，唯一的障碍就是这个人的想象力”
美国有80万名医生，其中有一些是个体医生，有一些则就职于医院。截至2012年，约有40%的医生是完全独立工作的。
组织形式：
-文化：军医背景的创始人，军队医院文化的根基和组织效率，加上以梅奥为参照的非营利性。
-制度：作为机构（vs个人独立行医）的竞争优势在于制定标准、衡量现有水平、持续改进。
-人员：一共3000医技医护代表120个学科，按年考核。工作人员共4万。足够多的支持辅助人员让医生就专注于医疗。
-激励：医生年薪制（不与工作量挂钩），但由于合同只有一年，所以并不是高枕无忧，还需要完成一定量的工作且要保证质量。
创新出现在学科交叉点，其实现在的全院会诊和平会诊是个特别好的起点，但是由于医生们是按照自己科的工作量被考核，对会诊缺乏热情，更不可能挤出时间来去研究这些交叉的地方是否可能出现新课题和新的治疗方法。
平台科室分久必合合久必分，借鉴阿里，是否有足够多和好的人来管理独立BU或者平台。人才和机制促进什么就顺应什么，往事情阻力最小的地方去。
手术室
检查检验
鼓励医生护士去别处学习更先进的手术方法和护理方法，前提是有足够的信心这些医护都能在学完后回来。
开放而不是封闭的体系：交融不仅体现在学科交叉点上，也体现在功能的交叉点上-CC每年邀请生物医药公司和器械公司的头头们，资本市场的VCPE们，律师们和媒体人，一起进行三天的闭门讨论，科技成果转化、新技术带来的法律风险防控、业界新技术新器械的应用场景、下一步发展的方向都可能通过这些不同背景的人碰撞出来。MDT是一个通用的概念，不应该只在临床治疗领域有所体现。
大体系的分级：CC是中心是圆心，外一层16家家庭医疗中心做检查检验、门诊小手术、配ER，外二层8家社区医院做慢病和随访，外三层就是病人的家。（人员是否流动？CC的医生怎么分配自己的时间？CC留出多少空闲capacity来随时接下面的转诊？系统怎么实现互联互通so that一点更新全网可见）
将不同的实体机构整合，有四个方面是至关重要的：信息技术（电子病历）、重要的医护运输、护理路径、以患者为中心的家庭医疗。没有这4项基本连接和标准化，分开就是不负责任的。
信息：统一的标准、技术即可实现；
医护运输：实体的连接和互动，激励机制先行；
护理路径：统一的标准、大量的培训。（注意不是所有的病人都适合用标准化护理路径，中风适合。结合临床，尊重临床仔细区分哪些应该标准哪些应该个性化）类似临床路径，允许变异和推出。
术后快速康复项目。对于骨科（运动康复）和心内（卒中术后）应该是个不错的选项。估计需要解决的问题：医保报销、专业人员的支持力度？