创京东：刘强东亲述创业之路读后感

作者：李志刚

1998年，刘强东创业，在中关村经销光磁产品。2004年，因为非典，京东偶然之下转向线上销售。2014年，京东市值已超400亿美元，跻身全球前十大互联网公司之列。这是一个听起来很传奇的创业故事，但只有当事人了解创业维艰。刚转向电商时，传统企业前景光明，而电商看起来前途未卜，京东如何能毅然转型并坚持到底？资金匮乏的时候，京东靠什么说服投资人？在强大的对手面前，京东靠什么反超并一路领先？需要管的人增至几千甚至几万时，京东如何变革管理？当企业发展开始用制度来规范的时候，又如何保持创业型企业对市场变化的敏感度、以及快速而强大的执行力？

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对一家公司或一种模式的评判，自然是仁者见仁智者见智的。不谈“轻资产与重资产的模式之争”，也不必在意作者一定程度上的过度渲染，一家由光盘零售柜台成长为600亿美金的电商巨头，一定有若干值得学习的地方；由传统零售革新为电商，与从0开始构建互联网公司所遇到的问题、处理思路也是不同的。在有争论的话题上，“去粗取精”不失一种客观的态度。

分享读后的两个薄浅认识：

1.没有深入一线洞察业务细节，就不可能提出接地气的解决方案。

似乎说了一句废话，但这个人人皆知的道理，要做到却实属不易。当团队协作人数增多，项目时间缩短时，不经意间，我们就堂而皇之坐在办公室里主观臆想用户了。京东在零售全流程中解决的每一个系统问题，无不都是大家睡在一线，在实操中归纳了足够的信息，才制定出解决方案的。采购、仓储、营销、配送、客服皆如此。这个道理相信在千千万万的行业都是适用的，再细微的小事也应该持有这样的心态。

2.在瞬息万变的环境中保持先进，就必须未雨绸缪。

相信很多电商都经历过，在十万级别的交易系统刚刚上线时，就得启动百万级别的交易系统设计；在业务量还是百万单时，就得开始扩张千万级别的仓配吞吐能力。当前现状往往带有惯性，而未来的新机遇生长又往往需要过程，这就需要我们赶路时，走累了抬头看看前后，留意新的交通工具。

最后概况一下：接地气做事，才能为解决问题提供足够的依据；而提前应对远虑，才能从容处理近忧。