定位：有史以来对美国营销影响最大的观念读书笔记5000字

作者：艾·里斯 杰克·特劳特

美国史上百本最佳商业经典第一名, 美国CEO最怕被竞争对手读到的商界奇书,有史以来对美国营销营销最大的观念。本书是特劳特成名作，深入阐述了定位理论和操作方法，并配有丰富的实战案例解析，指导企业家成功企业定位，获取商业成功。

这本书作为一个产品，在撰写，营销，传播的过程中，和特劳特在书中提到的定位方法已经融为一体。这本书作为一个产品的成功，完美演绎了书中关于如果抢占用户心智，如何给产品命名（定位）的各个方法论。

所以读这本书的过程中，我们也很容易被带入。所有自己曾经做过的项目，服务的客户，呆过的公司，包括自己。都会被不自觉带入到书中的一个个观点，一个个案例中，这是感觉最奇妙的地方。

“定位”的定义

>> 定位最新的定义是：如何让你在潜在客户的心智中与众不同。

>> 定位也是第一个应对过度传播的社会中信息不被接受这一难题的思想体系

◆ 第1章 到底何为定位

>> 定位的基本方法，不是去创造某种新的、不同的事物，而是去操控心智中已经存在的认知，去重组已存在的关联认知

◆ 传播过度的社会

>> 一般而言，人的心智只接受与其以前的知识与经验相匹配或吻合的信息。

>> 但一般人不能容忍别人说他们的想法是错的。改变心智是广告的灾难。

◆ 过度简化的心智

>> 不要试图改变人类的心智成了定位理论最重要的原则之一。这是营销人员违背得最多的一项原则。说实话，很多公司每天都在浪费数以百万计的美元，企图改变潜在顾客的心智

◆ 尽量简化信息

>> 传播和建筑一样，越简洁越好。你一定要“削尖”你的信息，使其能切入人的心智；

>> 你的工作其实是筛选，筛选出那些最容易进入心智的材料。

阻碍信息发生作用的是传播量

>> 你应聚焦于潜在顾客的认知，而非产品的现实。

>> 把认知当成现实来接受，然后重构这些认知，并在顾客心智中建立想要的“位置”

>> 比局外人的更正确？

把这个过程转过来，把焦点集中于潜在顾客而非产品，你就简化了选择过程，也学到了原则与观念，这有助于你大幅提高传播效率。

◆ 布朗、康纳利和雪佛兰

>> 至少在你做好长远打算之前如此。一旦给人留下了第一印象，就绝不会有机会更改它。

◆ 媒体爆炸

>> 当然，没有人怀疑广告主投放广告的财力，不过对于消费者是否有全盘接受的心智能力却有质疑。

◆ 产品爆炸

>> 那么普通人又如何应付产品及媒体的爆炸呢？对人脑敏感性的研究发现，存在一种“感觉超载”的现象。

>> 科学家发现，人只能接受有限的感觉。超过某一极限，脑子就会一片空白，失去正常的功能

◆ 进入心智的捷径

>> 成为第一，是进入心智的捷径。

>> “当第一胜过做得更好”是迄今为止最有效的定位观念。

>> 假如你想在爱情上或商业上成功，就必须认识到在心智中取得第一的重要性

◆ 进入心智的难点

>> 你如果不能在这一方面争得第一，那就在另外一个领域成为第一，”这是第二有效的定位原理。

◆ 广告界的教训

>> 今天市场上的噪音实在太大了。

◆ 产品时代

>> 当时的广告人，把注意力集中于产品的特点及顾客的利益上。他们所寻求的是劳斯·瑞夫斯（Rosser Reeves）所称的“独特的销售主张”（Unique Selling Proposition,USP）。

◆ 形象时代

>> 声誉与形象比任何明确的产品特点更有利于产品销售。

>> 靠形象成功的品牌，大部分又都是由于惊人的技术成就，而非突出的广告成就。“

◆ 米勒发现了什么

>> 莱特的教训是：不要给你的品牌起通用名称

◆ 第4章 心智中的小阶梯

>> 心智有一个针对现有信息量的防御机制，它拒绝其所不能“运算”的信息。它只接受与其状态相符合的新的信息，把其他的一切都过滤掉。

◆ 你看到的是你想看到的

>> 你看到的是你想看到的

假设拿出两张抽象

◆ 容量不足的容器

>> 目前已有1000万个以上的网站，25万个软件名称和大约400万个书籍名称。每年还要再增加7.7万个新书名（本书至少还算是个旧书名）。

>> 这种对人、物、品牌的分类方法，不仅是管理事物的一种便利的方法，而且也是应对生活的复杂性的必需品。

◆ 产品阶梯

>> 一个竞争者如想增加市场份额，要么排挤掉上方的品牌（但这种做法通常行不通），要么把自己的品牌与其他公司的品牌关联起来。

◆ “非可乐”定位法

>> “非可乐”定位法通过把产品与已经占据潜在客户心智的东西联系到一起，把“七喜”确定为可以

>> 不对。你必须做的是到潜在客户的心智中寻找。

◆ 忘记成功之道陷阱

>> “忘记成功之道。”（Forgot what made them successful,FWMTS.）

>> 你如果想现在成功，就不能忽视竞争对手的地位，也不可离开自己的位置

◆ 第5章 你不能由此及彼

>> 美国不是人人喝七喜。安飞士当不了第一。愿望不会成为现实。

◆ “我能行”精神不死

>> 无论我们怎样努力，无论我们投入多少兵力和金钱，这个问题都无法通过外力解决。

我们无法由此及彼。

尽管有好几百个类似越战的反例，我们还是生活在“我能行”的状态里。然而，不管你如何努力，许多事情还是不可能做到的

◆ 不祥之兆

>> 这里的教训是：不要用事实来挑战认知，赢的总是认知。

◆ 如何与IBM之类的对手抗衡

>> 失败者往往认为问题的关键是更加努力。一家处于败势的公司即使再努力也不会有多大收效。

◆ 领导者的失败

>> 什么造就了领导者？当然是跟随者。领导者不应把竞争对手赶出市场。它需要它们来形成一个品

◆ 不稳定的平等

>> 应该付出额外努力的时机显然是局势不明的时候，即双方都不占有明显优势的时候。只用一年时间赢得的销售领先，往往能维持好几十年。

◆ 什么不该做

>> 这是出于心理上的考虑。你的潜在客户已经知道你是第一，这时就会想：你为什么非得说出来呢。要不然就是他们不知道你是第一。如果不知道，那又是为什么？

>> 也许你是用你自己的而不是潜在顾客的标准来确定你的领导地位的。不幸的是，这样做行不通。

◆ 来自产品的实力

>> 正是领先者犯的典型错误。错认为自己的产品实力产生于企业的实力。

事实恰好相反。企业的实力来自产品的实力，来自产品在潜在客户心智中所占据的定位。

>> 第一个打入消费者的心智，要么就是建立一个强大的替代性定位，或者是给已经领先的对手重新定位。

◆ 用多品牌拦截对手

>> 换句话说，宝洁公司认识到，改变既定定位是难上加难的事。既然有了现成的定位，为何要去改变它？从长远来看，推出新品牌可能代价更低、效果更好，即使你最终不得不彻底清除一个现有的老品牌

◆ 领先的好处

>> 成为第一是艰巨的，保持第一却容易很多。

◆ 高价空位

>> 价格是一种优势，如果你是该品类中第一个建立高价定位的品牌，情况尤其如此。

>> 如果定位工作做得正确，就不会在商店里使顾客感到意外。你的广告不必说出具体价格，尽管有时这样做也不错。广告的真正作用应该是，把你的品牌明确地定位在某个价格类别中。

◆ 工厂空位

>> 找空位时经常犯的错误是填补工厂里的空位，而非人们心智里的空位。

>> 你会说，对，可是《全国观察家报》是一份周报，而不是杂志，逞口舌之能的代价却是在营销战里惨败。

◆ 技术陷阱

>> 不要和潜在客户玩文字游戏。做广告不是与人辩论，而是勾起人们的兴趣。

◆ 重新定位品客

>> 口味，无论是属于审美还是味觉，只不过是心智的认知。你的眼睛只看你期望看到的，你的舌头只按照你预期的方式做出反应。

>> 牌时所期盼的。

在人类心智中某个小小的角落里，有一个写着“失败者”的惩罚箱。你的产品一旦被放进那个箱子里，就没戏

◆ 重新定位李施德林

>> 李施德林和Scope之间的这场较量殃及了几个其他品牌。Micrin和Binaca被淘汰出局，Lavoris的市场份额大幅萎缩。（这正应了一句非洲谚语：“大象打架，蚂蚁遭殃。”）

◆ 如何选择名字

>> 但是，名字不应“过头”，也就是说名字的含义不应过于接近产品内涵本身，像是一个通用名称，从而适用于该类别中的所有产品，而不是一个特定品牌的商标。

◆ 何时可用无意义的名字

>> 但是，为新产品起一个新创的、无意义的名字（如凯兹、克莱尼克斯和卡特克斯等）至少是要冒风险的，只有在你的产品既是全新的又是广大消费者急需，而且其名字也是第一个进入人们心智的情况下，你才有资格起一个无意义的名字。

◆ 航空公司的糟糕名字

>> 名字是信息和心智之间的第一触点

◆ 托莱多三兄弟

>> 只要记住“玻璃纤维公司”就行了。将通用名称转化为一个品牌名，使消费者把注意力集中到公司的主要业务上

◆ 过犹不及的名字

>> 。

给低热量和低价产品起名字一定要小心，在暗示其好处时话别说过头。一旦含义太露骨，反而会把潜在客户给赶跑了。

◆ 发音缩写

>> 如果既可以用一个词也可以用一组首字母做名称，两者的音节又一样多，人们总是选择前者。

◆ 企业集团

>> 利用现有的名字搭便车，为何还要起新名字呢？为的是能在人们心智中建立一个新的定位。

◆ 跷跷板原则

>> 名望的大公司通常难以竞争得过规模较小，但定位明确的公司。规模并不重要，重要的是定位。

◆ 匿名的价值

>> 在政治、营销和生活当中，没有名气也是一种资源，但过多的宣传很容易将其浪费掉。

◆ 由外而内的思维方式

>> 于通用品牌名称，它使这类品牌在人们心智里的清晰印象变得模糊，

◆ JC彭尼与永久

>> 内而外的思维方式是通往成功的最大障碍，由外而内的思维方式则大有裨益。

◆ 看待名字的两种方式

>> 通用型品牌名称的长处在于它与产品本身密切相关的一致性。在消费者的心智里，拜耳就是阿司匹林，其他阿司匹林品牌都成了“拜耳的模仿者”。

◆ 100毫米的失败

>> 你不必第一个打入市场也能成为大赢家，但你必须在人们心智中成为第一

◆ 无糖可乐之战

>> 这场营销战的胜者是Tab。百事这个名字延伸到低糖可乐领域后形成的不是优势，而是弱势。

◆ 逆向品牌延伸

>> 管品牌延伸通常是错的，但反其道而行之却可行，人称反品牌延伸“拓宽基础”。这方面最好的例子之一是强生公司的婴儿洗发水。

◆ 长期不利

>> 品牌延伸容易被人忘记，因为它们在人们心目中没有自己的独立位置。它们是原有品牌名称的卫星，只会让原有品牌的地位模糊不清，而结果往往是灾难性的。

◆ 购物单检验法

>> 这种因一个名字代表数个产品而引起的混乱，正在缓慢而又稳步地削弱像Scott和卡夫这些品牌的实力。

>> 只有在没有品牌或者没有知名品牌的地方，你才可以搞品牌延伸。但是，一旦出现激烈的竞争，你就会遇到麻烦。

◆ 雪佛兰是什么

>> 便宜又昂贵的汽车。

福特还有一个问题：它不仅是一辆汽车，还是一家公司、一个人。

◆ 大众是什么

>> 我开的是大众”，谈的是车主自己的生活方式：这是一位务实、对自己的社会地位自信的人，开的是一种简单、实用的交通工具。

>> 优雅的大众？广告上说：“豪华的内部装潢，齐全的设施。”这还是大众吗？那个务实、实用的方针出什么问题了？Dasher冲击了大众原有的生活方式。

“我信赖大众，而大众却不信赖自己

◆ 行事规则

>> （l）预期销量。有获胜潜力的产品不该用，而产量不大的产品则该用。

（2）竞争。在没有竞争的地方不该用，在竞争激烈的领域里则该用。

（3）广告支持。广告开支大的品牌不该用，广告预算小的品牌该用。

（4）影响。创新产品不该用，一般产品如化学品该用。

（5）经销。上货架的产品不该用，

>> ：心智很难改变。对于那些认定品牌延伸是条出路的人来说，要想让他们改变想法也同样困难。

◆ 名字要意有所指

>> 我们把同情心送给那些不走运的公司，却把求职信寄给成功的企业。

◆ 多元化解决不了问题

>> 事实是，潜在顾客心智里的强大定位是建立在重大成就而非宽泛的产品线上的。

通用电气公司因是世界上最大的电气制造商而出名，而不是一家生产工业、运输、化学和家用电器产品的多样化企业。

>> 也许能通过多元化生产赚取更多的利润，但它在企图建立一个多元化定位之前应三思而行。

◆ 生活中的化学常识

>> 案要回到定位战略上去找。为了使自己成为化学工业里公认的领头羊，孟山都必须做一个领先企业应该做的事情，这就是，为全行业说话。

◆ 三星级城市

>> 位项目里，你如果能在一开始就利用上一个根深蒂固的观念，就等于在树立自身地位的工作中迈出了一大步。

第二，《米奇林

◆ 效果如何

>> 奶球的案例告诉我们：定位问题的解决方法一般是从潜在客户的心智中而不是产品中找到的。

◆ 绘制潜在客户的心智地图

>> 但是通常，通过正规的定位调研手段绘制潜在客户的心智地图可能是极其有用的。这样做不但有助于制定战略，还有助于向最高管理部门推销这个战略（一位在某公司工

◆ 制定战略

>> 服务、和蔼可亲的出纳，等等。

可是，传统智慧不等于定位思维。定位理论认为，你必须从潜在客户主动给予你的评价上着手。

◆ 身份危机

>> 目缺少一个强有力的中心主

◆ 福音教师

>> 的确如此。过去的经验告诉我们，定位工作就是寻找那些显而易见的东西；它们是最容易传播的概念，因为它们对信息接受者的意义最大。

◆ 要能犯错误

>> 如果你试过多次并且偶尔取得成功，你在公司里的名声可能很好；如果你害怕失败因而只做有把握的事情，你的名声可能反而不如前一种情况。

◆ 名字要合适

>> ：“命运给他起了个常见的名字，是为了把他掩藏起来。”

◆ 避开无名陷阱

>> 混淆不清是成功定位的大敌。人们不可能清晰地记住一个太常见的名字

◆ 找匹马骑

>> 他们会更加努力。他们想用工作更长的时间、投入更多的精力来扭转局面。成功的秘诀是，拼命工作，把工作做得比别人好，名望和财富自然都会聚集到你身边，对吧？

不对。更加努力很少成为通往成功之路，更加聪明才是更好的办法。

>> 唯一有把握获得成功的方法是，为你自己找匹马骑。你内心可能很难接受这一点，但人生的成功更多是要靠别人为你做些什么，而不是依赖自负的自己。