《董事会里的战争》读后感_1300字

《董事会里的战争》读后感1300字

这本书蛮有意思，也可以改成左脑和右脑的战争，是两种思维模式的较量。左脑注重数据和逻辑分析，右脑注重直觉感受。左脑代表了管理型，右脑代表了营销型。

通过看一些公众公司的董事会议案，可以发现，随着公司规模的扩大，议题越来越多集中在内部治理、制度流程、投资并购等等，越来越侧重内部管理，比如我们经常会听到控制成本、对标先进企业等等说法，似乎关于品牌建设、新产品和新业务拓展的议题少一些，从而关注内部的事情多了一些，关注外部的变化和应对措施少了一些。有时候，从公司高管的时间安排也能窥见一二，内部事宜占用了不少时间。

我们会经常听到几个有意思的说法，比如公司决定大力拓展某产品销售，实际业绩低于预期，我们听到的理由往往是销售团队拓展不力、客户关系不够牢靠、产品功能不过完善等等说辞，但事实上真的如此吗？追根溯源，某产品的策划是不是基于管理型思维策划出来的，真的能够符合客户的需要吗？这个产品的开发有天天接触客户的营销型思维人员深度参与吗？当他们具体销售时候，是不是发现客户的真正需求不在这里，或者即使有需求，也已经变成一片竞争的红海？实际上，公司需要做的不是既有产品的完善，而是开发客户需要的不同产品，以便进入“蓝海”。因此营销型思维是传统管理型思维的重要补充和合作伙伴。遗憾的是，越到公司高层，管理型思维越占主导的地位。

为什么会这样？从公司高管的经历看，很多是从一线摸爬滚打升上来的，特别是经历过市场营销的锤炼，按道理说“右脑”思维应该占主导地位，但当开始执掌一家公司的时候，似乎开始往“左脑”思维转变了，要依靠数据说话，逻辑层面要没有问题。看起来“屁股决定脑袋”是合理的解释，事实上也如此。执掌一家公司，管理和服务的对象多元化了，内部要协调和管理营销、开发、售后、人力、财务等各方面工作，外部要对接客户、政府、媒体等各路人马，承担着他们对公司发展的各种期望。因此，我们会看到，管理型希望扩大产品线、发展多元化业务，而营销型则希望有所聚焦；管理型希望产品渗透市场，而营销型则希望品牌为先，积累客户认知为要。从各个领域卓越的公司实践来看，真正做得好往往还是那些品牌印象深刻、业务相对聚焦的公司，即使这些公司一度想扩大产品线、发展多元化业务，最终还是有所收缩，回到核心业务领域。

由此，我们可能无法改变公司高层管理型思维占优的局面，但是可以增加营销型思维的比重，增加对品牌、营销和产品定位议题的关注度，增加营销型声音的分量，使得关键的决策有更多市场一线的声音，有更多一些直觉的味道。

在上下级、同级关系处理上，也存在左脑和右脑之分。我们经常会听到说，我做了很全面的分析，内容和结论无可挑剔，才介绍了两句就被上级否定；或者，我勤勤恳恳，大家公认，但老是感觉上级不够认可，等等。这是典型的站在“我”的角度，用左脑思维的情况，关键是周围同事的认知是如何的，很多时候个人认知和周围认知有差异，导致信息传递偏差，工作价值没有得到充分认知和认可，最为严重的情况是个人陷入其中无法跳出怪圈。解决办法和上述内容类似，站在接受者的角度考虑问题聚焦，言简意赅，利用有限时间，传递核心思想，同时注意建立个人品牌突出特色，增强沟通有效性。