《海底捞能捞多久》读后感_1400字

《海底捞能捞多久》读后感1400字

“让员工愿意干，用心干，就意味着要让他们发自内心地被感动”，使员工保持激情是海底捞的第一竞争力，这一是靠创始人张勇过人的识人带人用人激励人能力；二是靠相对较好的，超出员工期望的福利待遇；三是靠扩张期不断增加的管理职位，使员工觉得干好后有奔头，有较大提升可能；四是靠员工对海底捞较大授权和信任的感激。

可惜，绝大多数员工不管得到多少，总是逐渐倾向于认为那是自己应得的；滥用职权和背信现象的增加将最终导致权力上收、监管代替信任；对一线员工由激发热情为主，转向管制考核为主。

就像其它靠创始人人治打下一片江山的企业或国家一样，人治可以用于创业，但很难用于守业。

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放下手中的事情，马上投入到让顾客满意的工作中，正是海底捞各个岗位的员工的正确选择。这个“放下”不是乱放下，这个“投入”也不是乱投入。如果手中的事情正好是顾客急需的，那就不能放下。决定“放下”还是“投入”的唯一标准就是是否最能满足顾客的需求。

对信任的滥用，一方面是人性存在着阴暗面的必然原因。另一方面，则和组织的内部治理方式相关。 我们知道，海底捞的变态服务（包括对员工和对顾客的两个方面）一开始大大超越了员工和顾客的预期，让他们都充满了激情（服务的激情和消费的激情）。但是，当成功积淀了很多标准化的制式规则后，随着海底捞的扩张，组织越来越庞大，人治化管理的弊端就显露出来，员工的激情慢慢消退，为顾客提供创新服务的能力也慢慢减弱。员工与顾客的预期都陷入了不能满足的困境，各类的信任畸化也就作为一种阴暗性的自我补偿而在组织中“崭露头角”了。 从人治的混乱到激情的消失，再到信任的畸化，如果陷入了这样的逆向循环，那么，最后的结果又会是什么呢？ 我们不由关切地发问：海底捞能捞多久？海底捞能捞多大？

“仔细审视海底捞的运作模式，会发现其存在着三个管理上的重大问题：

第一，海底捞至今为止尚未建立标准化（高度同质化）的制度与流程。这可以说是连锁经营的头等大忌。

第二，海底捞的工作远比其他餐饮店辛苦劳累，这在人员流动率极高的餐饮行业可以说是一个更容易导致员工流失的负面因素。

第三，海底捞的内部管理充满了人治色彩，很多重大决策以及日常的经营管理往往是凭着各级管理者的个人意见来决定，其中不乏意气用事的成分。公司的日常管理也大量采用“责骂下级”的方式来开展。而且，最令人没法接受的一点是海底捞竟然不考核门店的利润！显然，这几点都是公司管理上的大忌，与我们已经视为金科玉律的科学管理背道而驰、大相径庭的。

这三个悖论，就像笼罩在海底捞头顶上的三大“黑幕”！

而海底捞，仿佛是另一只商界的不飞鸟！要知道，这样的不飞鸟在企业的丛林里绝对是珍稀品种。所以，海底捞的成功才会引来无数的关注目光。

由此，对应上述这三大管理问题，海底捞的三大悖论呼之欲出。它们分别是：

1.复制悖论

为什么海底捞没有确立标准化（高度同质化）的制度与流程，却能够复制成功？

2.激情悖论

为什么海底捞的工作远比其他餐饮店辛苦劳累，员工们却总是激情四溢，甚至可以为了门店的利益而奋不顾身？

3.人治悖论

为什么海底捞的成功能建立在广被诟病的人治基础之上，而和我们惯常认为的科学管理背道而驰？

如果能解开这三个悖论之谜，也就揭开了“黑幕”，也就解开了海底捞成功的内幕……”